企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃梳理

目標即戰(zhàn)略：戰(zhàn)略要有清晰的目標牽引，無挑戰(zhàn)性目標不能稱其為戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略是共識，戰(zhàn)略梳理需要發(fā)動各業(yè)務部門充分參與，激烈爭辯，求同存異，最后取得共識，沒有參與就沒有戰(zhàn)略執(zhí)行落地。

戰(zhàn)略是“通俗易懂，可執(zhí)行，易落地”的增長舉措，新易咨詢所做的是打造可執(zhí)行的有實效的戰(zhàn)略行動體系。

新易咨詢戰(zhàn)略規(guī)劃梳理，將聚焦企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心要素，運用戰(zhàn)略管理模型，結合企業(yè)內外部環(huán)境與標桿或競爭對手的研究、結合企業(yè)核心層的戰(zhàn)略構想，組織企業(yè)各層級團隊進行分析與研討，為企業(yè)統(tǒng)一思想、凝聚人心、找準戰(zhàn)略定位、構建比較競爭優(yōu)勢、培育核心競爭能力，幫助企業(yè)快速完成系統(tǒng)化戰(zhàn)略規(guī)劃的文本呈現(xiàn)，完成企業(yè)戰(zhàn)略構想和頂層設計。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)長期增量發(fā)展，支撐企業(yè)經久不衰的核心保障，企業(yè)中戰(zhàn)略就是指南針，只有方向對了努力才會更有價值。當然在制定企業(yè)戰(zhàn)略時需要參考企業(yè)外部環(huán)境和自身條件狀況及其變化來制定，當方向性規(guī)劃落實后，則需要戰(zhàn)略分解并結合實施過程與結果的評價反饋來進行過程中的適當調整，從而在主方向下對戰(zhàn)略進行持續(xù)優(yōu)化，以確保企業(yè)擁有持續(xù)高效、穩(wěn)增的經營競爭力。

完整的戰(zhàn)略規(guī)劃必須是可執(zhí)行的，它包括兩項基本內容：

1、企業(yè)發(fā)展方向大致正確，整體發(fā)展節(jié)奏符合企業(yè)使命、愿景以及環(huán)境變化，同時需確保企業(yè)資源配置策略領先，確保人、財、物等各項資源各司其職并協(xié)同做高效能的組織產出；

2、戰(zhàn)略的適應性糾偏及時，隨著競爭環(huán)境的快速演變，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃從曾經的五年規(guī)劃、十年規(guī)劃，逐漸演變成需要企業(yè)高層擁有的一種常態(tài)意識，需要隨著新技術的進步、新模式的發(fā)展而隨機而動的對企業(yè)戰(zhàn)略進行適當調整。

新易咨詢在戰(zhàn)略梳理、戰(zhàn)略規(guī)劃等層面，為企業(yè)提供有效的外部視角及經驗，提供專業(yè)工具及手法，來幫助企業(yè)促進戰(zhàn)略共識及落地。

●大部分的企業(yè)老板都面臨著一個相同的問題：戰(zhàn)略不落地，主要體現(xiàn)在：有大的方向，卻沒有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃。

●戰(zhàn)略都在老板腦子里，各級經理和員工不清楚。

●戰(zhàn)略只是一系列口號或一份報告，沒有分解落實到各部的目標和行動計劃。

●有目標和行動計劃，但是執(zhí)行零散，沒有跨部門協(xié)同、沒有監(jiān)控。

1、公司層面

大部分的企業(yè)老板都面臨著一個相同的問題：戰(zhàn)略不落地，主要體現(xiàn)在：有大的方向，卻沒有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃；

戰(zhàn)略定位不夠準確：很多企業(yè)在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，缺少對企業(yè)定位的深入研究。定位不準，導致戰(zhàn)略規(guī)劃指導性、前瞻性不強，繼而出現(xiàn)一系列問題，阻礙其發(fā)展；

戰(zhàn)略規(guī)劃編制的基礎不牢：企業(yè)在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃時，忽視對實際情況的總結判斷，對于影響企業(yè)發(fā)展的因素考慮不充分、不全面，或者故意忽視可能存在的某些影響因素，從主觀偏向性出發(fā)編制戰(zhàn)略規(guī)劃，最終導致戰(zhàn)略規(guī)劃完全不符合現(xiàn)實狀況；

戰(zhàn)略規(guī)劃等于生產經營計劃：有的企業(yè)把戰(zhàn)略規(guī)劃當作生產經營計劃來制訂，導致規(guī)劃全篇沒有新意，一切都是現(xiàn)狀的描述和重復；

制訂規(guī)劃與執(zhí)行規(guī)劃“兩張皮”：很多企業(yè)雖然制訂了合理的戰(zhàn)略計劃，但只停留在理論層面，計劃沒有得到很好的執(zhí)行，企業(yè)運營實際偏離戰(zhàn)略計劃，戰(zhàn)略目標不能實現(xiàn)。

2、部門層面

戰(zhàn)略定位不清就目標不明，目標不明就路徑不統(tǒng)一，路徑不統(tǒng)一就形成不了組織合力；

部門的目標與戰(zhàn)略目標不是一個主線或與戰(zhàn)略導向背道而馳，顧及了部門利益卻丟失了組織效益。

戰(zhàn)略都在老板腦子里，各級經理和員工不清楚；

戰(zhàn)略只是一系列口號或一份報告，沒有分解落實到各部門的目標和行動計劃；

有目標和行動計劃，但是執(zhí)行零散，沒有跨部門協(xié)同、沒有監(jiān)控。

●戰(zhàn)略策略明晰：協(xié)助企業(yè)進行戰(zhàn)略分析，提供戰(zhàn)略、經營策略方面的標桿借鑒和專家建議，幫助客戶形成明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心能力和資源需求。

●戰(zhàn)略明晰研討：協(xié)助企業(yè)組織召開戰(zhàn)略系列研討會，戰(zhàn)略頭腦風暴會——戰(zhàn)略規(guī)劃質詢會——戰(zhàn)略發(fā)布/宣貫會——戰(zhàn)略執(zhí)行回顧會等。

●戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行保障體系建議：梳理戰(zhàn)略——經營計劃預算制定——績效考核制定，形成戰(zhàn)略執(zhí)行保障的落地管理建議。

●協(xié)助企業(yè)進行戰(zhàn)略分析，提供戰(zhàn)略、經營策略方面的標桿借鑒和專家建議，幫助客戶形成明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心能力和資源需求；

●協(xié)助企業(yè)組織召開戰(zhàn)略系列研討會，戰(zhàn)略頭腦風暴會——戰(zhàn)略規(guī)劃質詢會——戰(zhàn)略發(fā)布/宣貫會——戰(zhàn)略執(zhí)行回顧會等；

●明確戰(zhàn)略制定和執(zhí)行回顧的節(jié)點管控，實現(xiàn)戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的協(xié)同一致，保障戰(zhàn)略與經營計劃預算的分解落實和執(zhí)行落地。

●戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行保障體系建議，梳理戰(zhàn)略——經營計劃預算制定——績效考核制定，形成戰(zhàn)略執(zhí)行保障的落地管理建議；

●落實策略分解與年度目標，強化競爭策略轉換為具體職能目標，職責清晰，目標精準；

●推動年度經營計劃及預算的精準發(fā)布，切實讓年度目標實現(xiàn)路徑規(guī)劃，年度經營目標從事后統(tǒng)計改善為事前規(guī)劃管理；

●推動分配與考核機制建立，建立上下同欲的激勵機制，激發(fā)團隊活力、壓力和動力，讓員工與管理者一起成為戰(zhàn)略的執(zhí)行主人翁；

●穩(wěn)步建設完善戰(zhàn)略運營機制，建立以公司經營目標、管理目標為核心的經營體系，強化復盤管理保障目標規(guī)劃實現(xiàn)；

●通過戰(zhàn)略保障的核心價值落地，幫助企業(yè)梳理文化，從而團隊需要遵守的根本信條和行為準則，增強內部協(xié)同與凝聚力。

項目實施周期通常為3-6個月，制定戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個階段，包含以下步驟：

第一個階段旨在確定目標，即企業(yè)在未來的發(fā)展過程中，要應對各種變化所要達到的目標；

第二階段旨在制定戰(zhàn)略規(guī)劃，當目標確定后，考慮使用什么手段、什么措施、什么方法來達到戰(zhàn)略目標；

第三階段旨在將戰(zhàn)略規(guī)劃評估與糾偏，明確戰(zhàn)略推進過程中需要的調整點，及時分析戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙點，并整合內外部資源進行糾偏與改進。

預期交付成果主要有三項：

《年度戰(zhàn)略目標》

《定制化戰(zhàn)略解碼工具包》

《戰(zhàn)略落地應用指導運營機制》