日本豐田保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的精髓是什么？

　　全球每年都有成千上萬(wàn)的人到豐田參觀和學(xué)習(xí)，但能夠完全學(xué)到豐田管理精髓的并不多，道理很簡(jiǎn)單，因?yàn)樗麄兛偸橇?xí)慣于詢問(wèn)那些技術(shù)性問(wèn)題，而不是去了解豐田汽車(chē)背后的豐田文化，包括不斷改善、造物即造人、可視化管理、員工永遠(yuǎn)沒(méi)有錯(cuò)等理念和方法，尤其是豐田的用人哲學(xué)。

　　在豐田，內(nèi)部等級(jí)森嚴(yán)，要服從管理，但員工在改善上卻敢批評(píng)上司；獎(jiǎng)金不高，員工卻玩命工作；重復(fù)單調(diào)的流水線，員工卻視之為藝術(shù)……這些外界不容易察覺(jué)的現(xiàn)象，也是豐田長(zhǎng)盛不衰、持續(xù)保持組織活力的關(guān)鍵。

一、美國(guó)相信精英，豐田相信員工

　　創(chuàng)始人豐田喜一郎在創(chuàng)立豐田的時(shí)候，當(dāng)時(shí)什么都沒(méi)有時(shí)就立下一個(gè)志向：打敗美國(guó)汽車(chē)巨頭。為此，他認(rèn)真研究美國(guó)與日本在汽車(chē)制造之間的差別，他發(fā)現(xiàn)，美國(guó)的生產(chǎn)效率比日本高八倍。

　　由此，豐田喜一郎得出一個(gè)結(jié)論，那就是美國(guó)企業(yè)的強(qiáng)大用的是專(zhuān)家智慧，專(zhuān)家發(fā)明技術(shù)、專(zhuān)家計(jì)劃生產(chǎn)、專(zhuān)家安排流程，普通員工照著做就好了。而當(dāng)時(shí)日本人文化程度偏低，沒(méi)有那么多專(zhuān)家，主要用的是體力。

　　他轉(zhuǎn)念一想，父親豐田佐吉也沒(méi)有多少文化，但發(fā)明的自動(dòng)紡織機(jī)械還出口到英國(guó)，改變了全球的紡織業(yè)?？梢?jiàn)，文化程度跟生產(chǎn)效率沒(méi)有必然關(guān)系。如果能夠激勵(lì)員工像只有小學(xué)文化的豐田佐吉那樣，努力鉆研，不斷發(fā)明與創(chuàng)新，那豐田會(huì)怎樣？

　　于是，豐田喜一郎把公司的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)放在了員工潛力開(kāi)發(fā)上，這就是豐田生產(chǎn)模式的起點(diǎn)：把自己定義成一種智力生產(chǎn)方式，通過(guò)開(kāi)發(fā)人的潛力來(lái)贏得競(jìng)爭(zhēng)。

　　豐田有句口號(hào)，叫“不要擔(dān)心員工不夠素質(zhì)，最怕的是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工能力的浪費(fèi)”。也就是說(shuō)，如果企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不夠，生產(chǎn)效率不高，關(guān)鍵問(wèn)題是員工的能力被浪費(fèi)了。

　　據(jù)說(shuō)福特前總裁里德去參觀豐田工廠，豐田總裁張富士夫鑒于福特對(duì)豐田早期發(fā)展的貢獻(xiàn)，親自陪同福特總裁去參觀豐田的工廠。張富士夫?qū)ΩＬ氐目偛谜f(shuō)，“豐田對(duì)你完全開(kāi)放！你可以去參觀任何一個(gè)你想去的地方，可以問(wèn)任何一個(gè)你想問(wèn)的問(wèn)題。”

　　一個(gè)半小時(shí)之后，張富士夫問(wèn)福特總裁，你有什么感想，福特總裁失望地回答，“沒(méi)有看到什么特別的地方。”很顯然，福特總裁沒(méi)有看到自己渴望的奇跡。

　　參觀結(jié)束后，張富士夫把豐田的總經(jīng)理們召集起來(lái)開(kāi)了一個(gè)會(huì)，他說(shuō)：“今天我們上了一堂非常有價(jià)值的課。那就是，我們擁有與福特同樣的設(shè)備與生產(chǎn)線，但是福特總裁沒(méi)有看到我們獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力，那就是我們的員工。”

二、豐田用人之道：“不管你”的管理哲學(xué)

　　1、下放控制權(quán)

　　1980 年代，通用汽車(chē)公司跟豐田公司合作在美國(guó)辦了一個(gè)汽車(chē)廠。通用想學(xué)會(huì)豐田到底是怎么把汽車(chē)造得又便宜又好的？結(jié)果發(fā)現(xiàn)兩家最大的不同，是通用絕對(duì)不允許工人拉停生產(chǎn)線，而豐田工人可以因?yàn)橐粋€(gè)螺絲沒(méi)擰好而讓整條生產(chǎn)線暫停，讓所有工人站在那里等著他重新擰好。因?yàn)樨S田汽車(chē)賦予員工權(quán)力，當(dāng)發(fā)現(xiàn)流水線上出現(xiàn)錯(cuò)誤、哪怕是一個(gè)螺絲帽沒(méi)上緊都可以拉停生產(chǎn)線，原因是他們要停下生產(chǎn)線，叫來(lái)班組長(zhǎng)一起研究為什么這個(gè)螺絲沒(méi)上緊，后面如何避免同類(lèi)情況再出現(xiàn)，把問(wèn)題從根本上解決掉。

　　而且事后作為管理者不但不應(yīng)該批評(píng)員工，還應(yīng)該感謝員工，其背后的理念和邏輯是員工幫管理者發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題才有徹底解決問(wèn)題的可能。這也是豐田汽車(chē)體系的生產(chǎn)出現(xiàn)不良率非常低的原因 ，通常是全年幾百萬(wàn)件零部件的生產(chǎn)，不良率卻被控制在個(gè)位數(shù)。

　　不要小看不良率的控制。2016年，豐田汽車(chē)的利潤(rùn)是德國(guó)大眾汽車(chē)的三倍，原因就在于德國(guó)汽車(chē)2016年遭遇了嚴(yán)重的汽車(chē)召回事件。

　　2、提案改善制度

　　豐田認(rèn)為，好產(chǎn)品來(lái)自于不斷的改善，包括流程的改善、工藝的改善、管理的改善等等。因此，豐田公司廣泛采用提案改善制度，以激發(fā)員工的創(chuàng)造性思維。員工的這些“建議”內(nèi)容大到降低成本、保證質(zhì)量、生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)管理等一系列環(huán)節(jié)，小到怎樣利用舊信封和短鉛筆頭。

　　豐田倡導(dǎo)員工每天提出一個(gè)省哪怕一塊錢(qián)、縮短工序哪怕一秒鐘的小改善，而不是忽然提出個(gè)可以省1000萬(wàn)的創(chuàng)新方案。

　　只要員工提出改善意見(jiàn)，都會(huì)獲得兩點(diǎn)回應(yīng)：一是管理者必須給出意見(jiàn)反饋，二是公司必須給予獎(jiǎng)勵(lì)。在豐田汽車(chē)的一些供應(yīng)商工廠也是如此，有的甚至是強(qiáng)制要求每個(gè)員工每月必須提出一個(gè)改善意見(jiàn)。

　　3、輪崗制度

　　豐田汽車(chē)提倡多能工和輪崗制度，具體做法是根據(jù)員工能力逐漸擴(kuò)大工作范圍、增加工作職責(zé)。在人手緊缺的日本，提倡多能工可以在有員工請(qǐng)假時(shí)，可以有其他多能工頂上來(lái)。更重要的是，豐田汽車(chē)的管理者都被要求是多能工，只有多能工才能了解工廠生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)，也才能更好的實(shí)施管理，并能真正判斷和回應(yīng)員工的改善提案。

　　員工僅局限在一個(gè)領(lǐng)域，就會(huì)造成只關(guān)心本職工作，其他工作事不關(guān)己，團(tuán)隊(duì)合作差。但在輪崗時(shí)，豐田汽車(chē)有嚴(yán)格的培訓(xùn)制度，大多會(huì)通過(guò)師父帶徒弟的方式培養(yǎng)人，而較少采用中國(guó)企業(yè)愛(ài)用的集體培訓(xùn)方式。

　　所以在豐田公司，學(xué)法律的搞采購(gòu)，學(xué)汽車(chē)的搞人事，學(xué)計(jì)算機(jī)的搞制造……這種現(xiàn)象比比皆是。這得益于其完善、成熟的崗位輪換制度。只要你優(yōu)秀，崗位輪換制度就會(huì)把你培養(yǎng)成一個(gè)復(fù)合型的多面手。只有多面手，才有可能逐漸晉級(jí)，升到最高層的管理者，工資也才能逐級(jí)提高。

　　4、破除內(nèi)部溝通頑疾

　　一般來(lái)說(shuō)，隨著公司的規(guī)模越來(lái)越大，需要協(xié)調(diào)的不同觀點(diǎn)也越來(lái)越多，內(nèi)部溝通的質(zhì)量也隨之降低。豐田避免了這種問(wèn)題，豐田在日本境外有50個(gè)制造工廠，汽車(chē)銷(xiāo)往170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，雇員33萬(wàn)多人，但仍然能像一個(gè)小鎮(zhèn)企業(yè)那樣高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　豐田有條不成文的規(guī)定：?jiǎn)T工在交流時(shí)必須使用簡(jiǎn)明扼要的語(yǔ)言，盡量采用圖表、表格等形式，要求隨便一個(gè)員工，哪怕是剛來(lái)的實(shí)習(xí)生都能很快看懂。做報(bào)告時(shí)，豐田員工通常會(huì)把背景信息、目標(biāo)、分析、行動(dòng)計(jì)劃和預(yù)期業(yè)績(jī)列在一張紙上。開(kāi)會(huì)時(shí)，即使是部長(zhǎng)級(jí)別，在做年度匯報(bào)時(shí)也不能超過(guò)7分鐘，如果超時(shí)，會(huì)被參會(huì)者轟下臺(tái)，而且董事長(zhǎng)會(huì)要求重新做報(bào)告，因?yàn)椴粔蚝?jiǎn)明扼要。所以，部長(zhǎng)在匯報(bào)前在家里練習(xí)十次以上，時(shí)間要嚴(yán)格控制在7分鐘內(nèi)，而且要讓夫人也能聽(tīng)懂才行。

　　5、鼓勵(lì)發(fā)展“小團(tuán)體”

　　為讓“所有員工了解所有的事”，豐田建設(shè)了許多復(fù)雜的社交網(wǎng)絡(luò)，比如鼓勵(lì)員工跨越部門(mén)與地域限制，發(fā)展橫向的人際關(guān)系，并按照專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域和入職年份對(duì)員工進(jìn)行劃分，幫助員工建立各種小團(tuán)體；公司還通過(guò)師徒關(guān)系和導(dǎo)師制度在不同層級(jí)的員工之間建立垂直關(guān)系；此外，公司也邀請(qǐng)員工參加按照出生地、體育興趣和業(yè)余愛(ài)好等不同主題組建的俱樂(lè)部，幫助員工建立非正式的聯(lián)系。”

三、工資不高、等級(jí)森嚴(yán)，為什么豐田員工還這么賣(mài)命？

　　眾所周知，日本公司不愛(ài)解雇員工，常搞終身雇用，豐田也不例外，而且公司內(nèi)部搞的是年功序列制，等級(jí)森嚴(yán)，工資、獎(jiǎng)金在行業(yè)內(nèi)也不算高，但是員工一樣有干勁，這到底是為什么呢？

　　1、既剔透人性，卻也違反人性

　　據(jù)說(shuō)，有一家中國(guó)企業(yè)請(qǐng)一位豐田專(zhuān)家?guī)椭緦?shí)施豐田式精益管理，這位專(zhuān)家到這家企業(yè)待了幾天，了解了員工的工資情況與工作情況之后，對(duì)員工說(shuō)了兩句話：

　　“工資這么低，你們真不值得為這樣的公司與老板工作。”

　　“你們這樣的工作態(tài)度，真不應(yīng)當(dāng)有飯吃。”

　　這并不是個(gè)案。實(shí)際上，員工不懂回報(bào)，當(dāng)一天和尚撞一天鐘，不思進(jìn)取的現(xiàn)象已經(jīng)成為讓很多老板頭疼的問(wèn)題。一家全球性咨詢公司的調(diào)查顯示，全球有接近85%的人在工作中沒(méi)有盡自己所能。

　　員工如果消極怠工、得過(guò)且過(guò)，老板就會(huì)認(rèn)為任何對(duì)員工的投資都注定難以收效。這也是很多企業(yè)不愿意培養(yǎng)員工，不愿意把企業(yè)的發(fā)展建立在員工成長(zhǎng)基礎(chǔ)之上的原因。如此一來(lái)就成了惡性循環(huán)，企業(yè)靠克扣或壓低員工工資來(lái)降低成本，導(dǎo)致員工更加“體力化”，導(dǎo)致公司更加“低能化”。

　　豐田管理這種矛盾的做法是，它既剔透人性，卻也違反人性，這畢竟不是員工自己的公司。豐田營(yíng)造了一種讓員工“自覺(jué)”的文化，當(dāng)員工感受到企業(yè)對(duì)他們成長(zhǎng)的培養(yǎng)與關(guān)懷時(shí)，自然會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的動(dòng)力去回報(bào)企業(yè)，如果做不到，就會(huì)感到“恥辱”。

　　史蒂芬柯維說(shuō)，人有四種才能：智能、身體、情感與精神。大多數(shù)企業(yè)只勉強(qiáng)使用到員工的前兩種才能，但是豐田卻開(kāi)發(fā)了后面兩種。改變了人習(xí)慣安逸，不愿意脫離舒適圈的習(xí)慣，去引導(dǎo)員工成長(zhǎng)，不斷挑戰(zhàn)自己。

　　2、沒(méi)有員工喜歡只做“螺絲釘”

　　多數(shù)企業(yè)頂多做到尊重人，多給點(diǎn)兒待遇福利。但是豐田卻是對(duì)人的思維力給予最高程度的肯定。

　　“沒(méi)有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽(tīng)命行事，不知道為何而忙。豐田做的事很簡(jiǎn)單，就是真正給員工思考的空間，引導(dǎo)出他們的智慧。”豐田生產(chǎn)模式發(fā)明人大野耐一說(shuō)。

　　50年前，如果告訴美國(guó)民眾，通用汽車(chē)未來(lái)可能破產(chǎn)，他們會(huì)懷疑你神志不清；50年后，這個(gè)事實(shí)已經(jīng)擺在了人們面前。

　　2009年全球金融危機(jī)中，汽車(chē)巨頭通用走向破產(chǎn)之路，之所以如此，并不是因?yàn)榧夹g(shù)、品牌、資金出了問(wèn)題，主要的原因是通用的“員工”，當(dāng)通用市場(chǎng)前景看好時(shí)，他們給員工提供了高額的工資和優(yōu)厚的福利待遇，但并沒(méi)有增加員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度，更沒(méi)有提升員工的技能與智慧，那么通用破產(chǎn)的結(jié)局似乎就注定了。

　　很多公司只是把“人”當(dāng)成簡(jiǎn)單的勞動(dòng)力，把培訓(xùn)當(dāng)成員工福利。這樣的公司，也許技術(shù)、資金、資源都很強(qiáng)，但同樣的情況下，員工的產(chǎn)出只有豐田的一半，培訓(xùn)上的投入產(chǎn)出只有豐田的幾分之一，長(zhǎng)期積累下來(lái)應(yīng)該如何與豐田競(jìng)爭(zhēng)？

　　這從側(cè)面印證了德魯克的觀點(diǎn)：管理是激發(fā)人的善意，就是對(duì)人要給予極大的關(guān)懷，要給員工尊重和自主權(quán)，讓員工成為能夠自我管理的人。這是企業(yè)必須承擔(dān)的使命，如果不這么干，企業(yè)就不會(huì)存續(xù)下去。

四、學(xué)習(xí)豐田，“軟硬”兼施

　　“精益生產(chǎn)”最早是美國(guó)麻省理工學(xué)院的專(zhuān)家在研究豐田生產(chǎn)方式的時(shí)候提出的概念，包括管理精細(xì)化、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、現(xiàn)場(chǎng)規(guī)范化等。這已經(jīng)成為豐田的管理哲學(xué)，也是參悟豐田之道的金鑰匙。

　　近年來(lái)，隨著經(jīng)營(yíng)成本不斷增加，利潤(rùn)空間越來(lái)越有限。出于提升效率和客戶滿意度的考慮，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始效仿豐田管理模式。極致的細(xì)節(jié)管理、團(tuán)隊(duì)文化、杜絕浪費(fèi)、無(wú)限制地追求創(chuàng)新，每一項(xiàng)似乎都值得企業(yè)管理者深度學(xué)習(xí)。