務(wù)實(shí)進(jìn)取的公司有很多，高層也有想法，中層也有動(dòng)力，基層也有執(zhí)行力。然而，他們也覺(jué)得自己的努力對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有足夠的支持。他們知道自己必須朝著戰(zhàn)略方向前進(jìn)，但他們不知道如何做得更好。
有這樣的疑問(wèn)是正常的，即使是過(guò)去表現(xiàn)出色的組織也會(huì)遇到這樣的問(wèn)題，因?yàn)閼?zhàn)略是基于未來(lái)的挑戰(zhàn)，這需要基于當(dāng)前的基礎(chǔ)來(lái)做出改變，甚至改變過(guò)去的成功。
關(guān)鍵怎么做？本文通過(guò)三點(diǎn)幫助企業(yè)組織更有效地解決戰(zhàn)略落地中的問(wèn)題。
1、設(shè)計(jì)原則
當(dāng)一個(gè)組織從0到1時(shí)，目標(biāo)的設(shè)計(jì)是不可避免的，但從1到N之后，很難在N的基礎(chǔ)上激發(fā)設(shè)計(jì)創(chuàng)意，戰(zhàn)略和創(chuàng)新也下降了很多。這很正常，但由于“正常”和強(qiáng)大的慣性力量，我們很難改變。
任何戰(zhàn)略目標(biāo)都不會(huì)通過(guò)固有實(shí)踐的持續(xù)發(fā)生而線性地實(shí)現(xiàn)。在這個(gè)VUCA時(shí)代，非線性關(guān)系占據(jù)了主要部分。因此，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)需要設(shè)計(jì)，這需要探索概率。當(dāng)今組織成員最大的“短板”不是能力堡壘，而是對(duì)目標(biāo)探索普遍失去好奇心，思維停留在淺層。因此，慣性行動(dòng)占據(jù)優(yōu)勢(shì)，隱藏更多的可能性。
設(shè)計(jì)原則不能從一開始就考慮到所有可能的情況，而是在動(dòng)態(tài)變化中，這需要持續(xù)的設(shè)計(jì)迭代。例如，新產(chǎn)品的研發(fā)在公司的戰(zhàn)略實(shí)施中起著重要的作用。如果沒(méi)有設(shè)計(jì)創(chuàng)意，就不會(huì)仔細(xì)傾聽客戶的聲音，特別是在開發(fā)時(shí)間較長(zhǎng)的行業(yè)。當(dāng)商品推出時(shí)，市場(chǎng)發(fā)生了很大的變化。
注意以下三個(gè)要求，有助于設(shè)計(jì)原理在戰(zhàn)略落地中的應(yīng)用：
（1）不僅要看到目標(biāo)，還要看到目標(biāo)與當(dāng)前的差距；
（2）分析這些差距需要克服哪些核心挑戰(zhàn)才能填補(bǔ)，需要做出哪些改變？
（3）設(shè)計(jì)不是專注于自己，而是考慮各種影響因素，試圖找到更多的可能性。
2、系統(tǒng)化原則
組織是一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)，系統(tǒng)的核心特征之一是，任何組成部分的積累都不能等于系統(tǒng)的整體作用。
最常見的問(wèn)題之一是，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略通常落在某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)或部門，其他部門立即成為“合作”角色，甚至“觀看戲劇”。
因此，從一開始，組織的發(fā)展戰(zhàn)略就沒(méi)有成為系統(tǒng)共同努力的目標(biāo)，在實(shí)施過(guò)程中難免會(huì)陷入大量的溝通協(xié)調(diào)，效率低下，因?yàn)槌枪芾韺右螅駝t其他人或部門不認(rèn)為這是他們必須全力參與的事情。
一旦整個(gè)組織沒(méi)有準(zhǔn)備好迎接目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)變得頭疼，公司越大，就越困難。因此，當(dāng)許多大型企業(yè)想要取得戰(zhàn)略突破時(shí)（特別是在跨周期發(fā)展和與現(xiàn)有業(yè)務(wù)有跳躍發(fā)展要求的情況下），他們只是重組了一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)有效地促進(jìn)它，并具有獨(dú)立的資源配置能力。
在過(guò)去實(shí)施目標(biāo)分解時(shí)，習(xí)慣于根據(jù)目標(biāo)的“專業(yè)特點(diǎn)”分配給相應(yīng)的負(fù)責(zé)部門，如業(yè)務(wù)部門的業(yè)績(jī)突破目標(biāo)，產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)必須是生產(chǎn)研究部門，似乎領(lǐng)導(dǎo)部門是對(duì)的，但一開始等于告訴其他部門：我們等待合作！
事實(shí)上，無(wú)論誰(shuí)領(lǐng)導(dǎo)，都不可能僅僅由一個(gè)部門來(lái)完成，即使其他部門合作，也不能達(dá)到“作為自己的事情”的積極思考效果！
3、增長(zhǎng)原則
一些企業(yè)組織制定了明確的發(fā)展戰(zhàn)略，但由于對(duì)新目標(biāo)的控制，效率較低。
如果一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)被分解，它最終可能會(huì)落實(shí)到數(shù)百人身上。他們的過(guò)程控制將產(chǎn)生無(wú)數(shù)的績(jī)效評(píng)估表格，無(wú)數(shù)的報(bào)告會(huì)議，從而產(chǎn)生無(wú)數(shù)的PPT。
公司明確戰(zhàn)略向智能產(chǎn)品發(fā)展，定制響應(yīng)市場(chǎng)需求，但80%的引進(jìn)人才仍是傳統(tǒng)商品開發(fā)人員，90%的會(huì)議仍在討論明顯進(jìn)入生命周期的產(chǎn)品線，原材料采購(gòu)周期仍然很長(zhǎng)，沒(méi)有人帶頭構(gòu)建智能產(chǎn)品供應(yīng)鏈，大量的資源仍然用于非戰(zhàn)略機(jī)遇點(diǎn)，增長(zhǎng)只是一個(gè)話題，而不是一個(gè)行動(dòng)。
此時(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)必須牢牢把握“增長(zhǎng)原則”，判斷實(shí)踐是否有利于組織的良好增長(zhǎng)，包括許多因素：
（1）團(tuán)隊(duì)的大部分精力是否投入到對(duì)客戶的影響和響應(yīng)上，而不是應(yīng)對(duì)內(nèi)部“個(gè)人”的形式化要求；
（2）是否關(guān)注影響組織發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題，而不是全面考慮，在非戰(zhàn)略機(jī)遇點(diǎn)來(lái)回“拉扯”，浪費(fèi)時(shí)間和資源；
（3）是否有價(jià)值？公司通過(guò)創(chuàng)造財(cái)富來(lái)生存和發(fā)展，員工通過(guò)創(chuàng)造財(cái)富來(lái)獲得報(bào)酬。因此，我們應(yīng)該問(wèn)項(xiàng)目、部門定位和管理決策的價(jià)值是什么？
（4）增長(zhǎng)到底取決于什么？大多數(shù)團(tuán)隊(duì)成員都致力于增長(zhǎng)嗎？我們的增長(zhǎng)空間是短期的，還是充分支持公司的長(zhǎng)期發(fā)展？
戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題在于組織運(yùn)作。無(wú)論分工多么清晰，流程多么先進(jìn)，公司都必須注意本文提到的三個(gè)原則，改變對(duì)固有方式的依賴，從系統(tǒng)的角度組織能力，立足增長(zhǎng)。
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