六個問題幫助領導者做明智決策

每個人都有可能面臨困難的決策。當你處于權力中心時，你應該做出更重要的決定，即使它們令人望而卻步。但是，在堅持公司價值觀的同時，如何平衡項目需求和團隊需求呢？

一、什么是重大決策？

要做出重大決策的框架，首先要分析重大決策的特點。

1、邏輯性

邏輯是指對決策涉及的各個方面進行清晰的梳理。

2、判斷環(huán)境

決策環(huán)境圍繞決策條件形成，環(huán)境嚴重影響決策本身及其結果。

3、決策過程中的每個選項都會導致不同的概率

韋伯建議推斷每個不同選擇的影響。他說：“如果你把決定看作是一個單鏈的過程，我認為你解決問題的能力是有限的?！?/p>

二、優(yōu)秀的領導者在困難的選擇中會問六個問題

1、這個決定的后果是什么？

齊帕斯基建議領導者使用“概率思維”來決定可能的決策結果。這一步尤其重要，因為我們不能100%確定會發(fā)生什么樣的結果，我們可以使用現(xiàn)有的數(shù)據(jù)來了解每個結果的概率。

韋伯說：“在你接觸各種利益相關者之前，你無法理解后果。”與團隊和利益相關者一起創(chuàng)造風險控制的角度將更加全面。

2、我什么時候需要做決定？

決策的時間根據(jù)不同的前提而變化。有些選擇必須當場進行，有些選擇需要幾個月。

韋伯說，決定時機的一個關鍵因素是知道你想聽誰的意見?！叭绻芏嗳讼朐谧鰶Q定之前接觸它，我需要考慮更長的時間?！?/p>

他承認，在危機中，你可能沒有時間與其他團隊成員溝通。但對于長期的戰(zhàn)略決策，“我可能會放慢速度，讓更多的人參與其中，花更多的時間?！?/p>

3、這個決定對我周圍的人有影響嗎？

讓團隊成員直接參與決策過程，讓他們參與，他們可能會發(fā)現(xiàn)你的盲點，尤其是當這個決定涉及到一群人時。

4、我需要什么信息來做出這個決定？

在做決定之前，寫下所有必要的細節(jié)。

決策生效后，您可以檢查并確定遺漏了哪些信息。

5、我對這個決定的溝通計劃是什么？

韋伯和齊帕斯基一致認為，領導者需要以清晰、一致、透明的方式傳達決策。

韋伯補充說，領導者及其團隊的對話能力在高層決策中被低估了。據(jù)韋伯介紹，“對話能力是在具有挑戰(zhàn)性的環(huán)境中跨越困難邊界，對復雜問題具有建設性的對話能力?！?/p>

如果你的團隊對話能力很低，其他人會猶豫是否分享他們的擔憂。為了防止這個陷阱，領導者需要創(chuàng)造一種心理安全感。

6. 我的同事對這個決定有什么看法？

齊帕斯基采用了德爾菲法等結構化方法，以收集同事的意見。

這種方法包括聚集一組專家完成多項問卷調(diào)查。調(diào)查結束后，專家組將審查結果并達成共識。

三、領導者面臨的困難選擇

每個領導者和每個公司都是不同的，所以他們不可避免地要面對不同類型的決策。其中一些普遍具有挑戰(zhàn)性，如裁員、企業(yè)政策變化、資源配置和新技術的實施。

韋伯建議在所有這些情況下遵循類似的決策框架。從利益相關者那里收集盡可能多的意見，然后預測各種可能性。例如，裁員可能會帶來暫時的經(jīng)濟效益，但會對你的企業(yè)文化和聲譽產(chǎn)生長期的負面影響。

齊帕斯基說，每個決定都應該盡可能客觀。例如，使用人力分析工具可以幫助您識別過度的責任，發(fā)現(xiàn)能力差距，并確保任何裁員都滿足項目的需要。

他會選擇相同的邏輯方法來驗證相同的決策。A/B測試法、試點項目法、零基預算法等策略有利于驗證政策或資源配置的變化。

四、做出重大決策后的自我反思

無論決定的結果如何，你都可以從中學習。齊帕斯基說，計劃時間的恢復是至關重要的。然后，你可以根據(jù)你所學到的更新你的決策框架。

對韋伯來說，自我反思也是這個過程的一部分。除了回顧結果，他還建議問自己，“我從這個決定中學到了什么有利于我改進下一個決定的方法。”

回顧一個簡單的決定可能只需要幾分鐘。你可能需要幾次重大和有影響力的決定。記住，你不必獨自思考。正如齊帕斯基所說，你可以與值得信賴的同事溝通，收集關鍵反饋。

重大決策從來都不是一個簡單的過程，對領導者來說，這是他們的工作之一。是否花時間分析、提問和審查可能是重大錯誤或巨大成功的關鍵。