筆者在人才盤點(diǎn)類專業(yè)咨詢過程中,經(jīng)常有企業(yè)管理者反饋其遇到的一些困惑,筆者在此對(duì)其中一些常見的困惑進(jìn)行歸類及簡要解答,以供探討。
盤點(diǎn)方法類
企業(yè)管理者對(duì)人才盤點(diǎn)常感困惑的第二類為盤點(diǎn)方法類,即與人才盤點(diǎn)方法的有效性、精準(zhǔn)性等相關(guān)。
(三)是不是一定要有360評(píng)價(jià),直接上級(jí)單人評(píng)價(jià)不行嗎?
有些企業(yè)的HR伙伴有這樣的疑問,表示最了解被評(píng)價(jià)者的人,通常都是他的上級(jí),其他人的評(píng)價(jià)結(jié)果,受利益牽扯、個(gè)人理解水平等影響,很難采信。當(dāng)然,這些顧慮都很有道理,同時(shí),筆者在這里想要表達(dá)幾個(gè)觀點(diǎn):
一、多方視角相互驗(yàn)證,一定比單方視角更全面、更真實(shí)
Science & Technology
直接上級(jí)單人評(píng)價(jià),其實(shí)跟績效評(píng)價(jià)的情形類似,如果只有直接上級(jí)單人評(píng)價(jià),一定會(huì)出現(xiàn)各式各樣的偏差。
比如,很容易出現(xiàn)常見的以下七種主觀偏差:
1、首因偏差
直接上級(jí)因?yàn)楸辉u(píng)價(jià)者在一開始或初期的行為表現(xiàn)比較好或比較不好,在評(píng)價(jià)的時(shí)候傾向于延續(xù)性地按照初期印象,給予偏高的評(píng)價(jià)或偏低的評(píng)價(jià),而實(shí)際上被評(píng)價(jià)者的行為表現(xiàn)是動(dòng)態(tài)的。
2、
和首因偏差相對(duì),直接上級(jí)因?yàn)楸辉u(píng)價(jià)者最近的行為表現(xiàn)比較好或比較不好,在評(píng)價(jià)的時(shí)候傾向于按照最近印象,給予偏高的評(píng)價(jià)或偏低的評(píng)價(jià),而實(shí)際上被評(píng)價(jià)者的行為表現(xiàn)依舊是動(dòng)態(tài)的。
3、暈輪偏差
直接上級(jí)因?yàn)閷?duì)被評(píng)價(jià)者的某一項(xiàng)能力素質(zhì)或某幾項(xiàng)能力素質(zhì)較為看高或較為看低,形成了對(duì)被評(píng)價(jià)者的整體印象,在評(píng)價(jià)的時(shí)候傾向于按照這一整體印象,對(duì)被評(píng)價(jià)者的其他能力素質(zhì)也同樣的給予偏高或偏低的評(píng)價(jià),而實(shí)際上被評(píng)價(jià)者的能力素質(zhì)是各異的。
4、趨中偏差
直接上級(jí)因?yàn)橹饔^上覺得大家都差不多,或者主觀上不想讓大家差太多,尤其是不愿意將大家的評(píng)價(jià)向兩級(jí)走,所以對(duì)被評(píng)價(jià)者的所有能力素質(zhì)項(xiàng)的評(píng)價(jià)都集中在中間值附近,導(dǎo)致不僅被評(píng)價(jià)者的各能力素質(zhì)項(xiàng)之間拉不開差距,每位被評(píng)價(jià)者之間也拉不開差距。
5、過寬或過嚴(yán)偏差
直接上級(jí)因?yàn)樽陨淼奶幨婪绞?,?duì)被評(píng)價(jià)者給予較實(shí)際行為表現(xiàn)更為寬松或更為嚴(yán)格的評(píng)價(jià)。
6、類我偏差
直接上級(jí)因?yàn)槠珢叟c自己性格、價(jià)值觀等相近的人,評(píng)價(jià)時(shí)傾向于對(duì)這些人給予更高的評(píng)價(jià)。
7、顧慮偏差
直接上級(jí)因?yàn)榭紤]被評(píng)價(jià)者是否滿意,或者考慮是否有損被評(píng)價(jià)者的顏面和自尊,評(píng)價(jià)時(shí)給予顧慮性的臆測(cè)評(píng)價(jià),而非實(shí)際評(píng)價(jià)。
360評(píng)價(jià)可以有效規(guī)避以上偏差,通過多方評(píng)價(jià)、彼此驗(yàn)證,排除明顯與實(shí)際不符的評(píng)價(jià),來最大程度上還原被評(píng)價(jià)者的真實(shí)行為表現(xiàn),從而最大程度上追求評(píng)價(jià)結(jié)果的真實(shí)性、客觀性、全面性,讓公司人員更加信服評(píng)價(jià)過程與結(jié)果,從而提高人才盤點(diǎn)的有效性與價(jià)值。
二、360不僅是一種人才評(píng)價(jià)工具,更是一種人才管理工具
Science & Technology
筆者在前面多次提及從成功個(gè)人向優(yōu)秀管理者、卓越領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)型的過程中,不僅需要充分的自知,更需要充分的關(guān)注及理解他人。因此,對(duì)“管理”的360要求,可以倒逼現(xiàn)有人員的管理能力成長,從而不斷建設(shè)人才梯隊(duì),進(jìn)而整體上提升組織能力。
同時(shí),有效實(shí)施360可以在組織上建立一種行為習(xí)慣,即通過不斷的自評(píng)、他評(píng),對(duì)標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)背后的卓越行為表現(xiàn),從而持續(xù)導(dǎo)向個(gè)體能力提升與卓越績效,進(jìn)而促進(jìn)組織績效提升。