裁員！ 是先裁能力差的，還是績(jī)效差的？（下）

筆者在人才盤點(diǎn)類專業(yè)咨詢過程中，經(jīng)常有企業(yè)管理者反饋其遇到的一些困惑，筆者在此對(duì)其中一些常見的困惑進(jìn)行歸類及簡(jiǎn)要解答，以供探討。

盤點(diǎn)應(yīng)用類

企業(yè)管理者對(duì)人才盤點(diǎn)常感困惑的第四類為盤點(diǎn)應(yīng)用類，即與人才盤點(diǎn)結(jié)果的應(yīng)用方式、應(yīng)用結(jié)果與應(yīng)用效果等相關(guān)。

（五）裁員，是先裁能力不行的，還是先裁績(jī)效不行的？

前文提及，這個(gè)困惑雖然看起來只有一句話，但想要做出有效回應(yīng)，可能需要分三步，也就是說，需要探討三個(gè)有強(qiáng)銜接關(guān)系的話題，才能夠從底層邏輯上形成對(duì)裁員動(dòng)作的理解共識(shí)。

前文已經(jīng)與大家針對(duì)“話題一：企業(yè)要不要裁員”、“話題二：九宮格能不能直接用來裁員？”進(jìn)行了探討《裁員！是先裁能力差的，還是績(jī)效差的？》，接下來再與大家繼續(xù)探討第三個(gè)話題——裁誰不裁誰。

話題三：裁誰不裁誰？

低能力低績(jī)效

先來看爭(zhēng)議比較小的雙低人員，這類人員通常在企業(yè)中占比在5%左右，他們無法達(dá)成所在崗位的工作要求與績(jī)效結(jié)果，同時(shí)也不具備符合公司要求的能力。對(duì)于這類人才，在人才應(yīng)用層面相對(duì)直截了當(dāng)。

如果這類人員所在崗位相對(duì)重要的話，需要盡早選定繼任者或頂崗人員，盡早制定并實(shí)施繼任計(jì)劃或頂崗計(jì)劃；同時(shí)，一旦時(shí)機(jī)成熟時(shí)（最好在3個(gè)月內(nèi)），優(yōu)先對(duì)這類人員進(jìn)行調(diào)崗、降級(jí)，甚至實(shí)施裁員動(dòng)作。如果這類人員所在崗位的重要性較弱，則可以直接進(jìn)入調(diào)崗、降級(jí)或裁員動(dòng)作環(huán)節(jié)。

同時(shí)，在人才激勵(lì)層面，可以按照績(jī)效考核要求，執(zhí)行相關(guān)負(fù)激勵(lì)。而在人才培養(yǎng)層面，則把關(guān)注更多地放在未來，即一方面分析績(jī)效差的原因，為后續(xù)上任人員避坑，另一方面計(jì)劃性地培養(yǎng)繼任者或頂崗人員，以便無縫銜接。

中能力低績(jī)效

這類人員通常在企業(yè)中占比在5-10%左右，他們的績(jī)效明顯沒有達(dá)到相關(guān)要求，同時(shí)，或者因?yàn)槿肼毣蛏蠉彆r(shí)間短，基本勝任的能力尚未得以結(jié)果體現(xiàn)，或者因?yàn)闆]有充分適應(yīng)企業(yè)的環(huán)境與文化，沒有充分發(fā)揮能力。

對(duì)于這類人才，在人才應(yīng)用層面，需要先對(duì)其績(jī)效表現(xiàn)差的原因進(jìn)行深入分析，理清究竟是客觀原因還是主觀原因。

如果是因?yàn)槿肼毣蛏蠉彆r(shí)間短的客觀原因，則需要采取“胡蘿卜+大棒”的管理方式，即一方面與其共同梳理、制定改進(jìn)計(jì)劃，并予以針對(duì)性的密集性指導(dǎo)，幫助其快速追趕；另一方面，為改進(jìn)計(jì)劃設(shè)定期限，到達(dá)期限時(shí)仍不能績(jī)效達(dá)標(biāo)者，回任原崗位，或不予試用期通過。

而如果是因?yàn)闆]有充分適應(yīng)企業(yè)的環(huán)境與文化的主觀原因，經(jīng)過績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的制定與實(shí)施的過程之后，仍無法績(jī)效達(dá)標(biāo)者，可以考慮裁員。

同時(shí)，在人才激勵(lì)層面，可以按照績(jī)效考核要求，執(zhí)行相關(guān)負(fù)激勵(lì)，除非特殊情況不用考慮漲薪。而在人才培養(yǎng)層面，則采取績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的方式，密集性指導(dǎo)與跟進(jìn)。

低能力中績(jī)效

這類人員通常在企業(yè)中占比在5-10%左右，他們的績(jī)效基本符合要求，但是能力與公司要求相差甚遠(yuǎn)。對(duì)于這類人才，在人才應(yīng)用層面，

一方面可以嘗試為其設(shè)置挑戰(zhàn)性的績(jī)效目標(biāo)，倒逼一下更好的績(jī)效表現(xiàn)與結(jié)果；另一方面可以對(duì)崗位所需的核心能力制定改進(jìn)計(jì)劃，在時(shí)限范圍內(nèi)進(jìn)行針對(duì)性的密集性指導(dǎo)，嘗試幫助其提升核心能力。當(dāng)?shù)竭_(dá)改進(jìn)計(jì)劃期限時(shí)，如果沒有明顯的改進(jìn)效果則需要進(jìn)一步管理動(dòng)作。

如果這類人才處在非關(guān)鍵崗位上，且薪資水平對(duì)企業(yè)來說性價(jià)比還行，可以繼續(xù)留任；而如果這類人才處在關(guān)鍵崗位上，則可以提前布局繼任、頂崗計(jì)劃，待時(shí)機(jī)成熟時(shí)，予以裁員及頂替。

同時(shí)，在人才激勵(lì)層面，正常執(zhí)行現(xiàn)有績(jī)效機(jī)制基于績(jī)效結(jié)果予以兌現(xiàn)即可，除非特殊情況不用考慮漲薪。而在人才培養(yǎng)層面，則采取績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的方式，密集性指導(dǎo)與跟進(jìn)。

綜上，在面對(duì)能力、績(jī)效不佳的人員，是否做出裁員決策，需要根據(jù)具體情況進(jìn)行分析與判斷。同時(shí)，畢竟裁員對(duì)企業(yè)來說不算小動(dòng)作，筆者這里給到企業(yè)一個(gè)補(bǔ)充判斷。無論是雙低人員還是低中人員，在做出是否裁員的判斷之前，管理者可以問自己兩個(gè)問題：

如果這個(gè)人主動(dòng)離職自己會(huì)不會(huì)挽留？如果挽留，是因?yàn)檫@個(gè)崗位做出的挽留，還是因?yàn)檫@個(gè)人本身做出的挽留？

基于當(dāng)下對(duì)這個(gè)人的熟悉程度，如果回到他應(yīng)聘前的狀態(tài)，會(huì)不會(huì)選擇錄用他？

兩個(gè)問題的答案可以支撐進(jìn)一步的判斷。