摘自由大野耐一著作《豐田生產(chǎn)方式》一書，最正宗、最原汁原味的豐田生產(chǎn)方式，全球公認(rèn)的制造業(yè)管理圣經(jīng)！
本書是豐田汽車公司前副社長(zhǎng)大野耐一先生最經(jīng)典的作品，系統(tǒng)揭示了豐田公司卓越的秘密，涵蓋其及時(shí)化（JIT)、自動(dòng)化、看板方式、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、精益化等生產(chǎn)管理的各種理念。它堪稱是豐田核心競(jìng)爭(zhēng)力的最權(quán)威作品，也是全球生產(chǎn)管理的最為重要的標(biāo)桿，已成為國(guó)際通用的企業(yè)教科書。
在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中，“看板”方式對(duì)于縮減工時(shí)、減少庫(kù)存、消滅次品、防止再次發(fā)生故障發(fā)揮著巨大的作用。“均衡化生產(chǎn)”是豐田生產(chǎn)方式的一個(gè)重要條件，較之過(guò)去那種按計(jì)劃的大批量生產(chǎn)的體系有更多優(yōu)勢(shì)。
一、將“反常識(shí)”變?yōu)?ldquo;常識(shí)”
“看板”的使用規(guī)則第一條是“后一道工序要到前一道工序去領(lǐng)取產(chǎn)品”。我在前面已經(jīng)談到，這是把事情倒過(guò)來(lái)看的思路。我們可以說(shuō)它是一種超常識(shí)，或說(shuō)是從反常識(shí)的看法和需求所導(dǎo)引出來(lái)的。
要實(shí)行這“第一條規(guī)則”，單憑已有的知識(shí)去理解是行不通的。企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人必須進(jìn)行思想革命，下決心把過(guò)去那一套生產(chǎn)、運(yùn)送、交貨的程序顛倒過(guò)來(lái)。這樣做本身會(huì)有許多阻力，需要勇氣。盡管如此，為了實(shí)現(xiàn)豐田生產(chǎn)方式，必須有一種決心。
我是在二戰(zhàn)期間的1943年從紡織工業(yè)轉(zhuǎn)到汽車工業(yè)的。從那時(shí)起三十多年來(lái)，我創(chuàng)造了豐田生產(chǎn)方式，并一直是推行這個(gè)體系的急先鋒。
現(xiàn)在社會(huì)上關(guān)注豐田生產(chǎn)方式了，而在當(dāng)時(shí)人們并不清楚這是怎么一回事，都認(rèn)為豐田生產(chǎn)方式是亂彈琴。然而，我一直以自己獨(dú)特的“大野方式”堅(jiān)持著、摸索著。在這期間，我也并非沒有失去過(guò)信心，但在理解我的人的支持下，我終于擺脫了困境，進(jìn)入一個(gè)嶄新時(shí)期。
也許是一種冒昧的說(shuō)法，那就是豐田生產(chǎn)方式的形成，同我在豐田汽車工業(yè)公司里的責(zé)任的擴(kuò)大是相吻合的。
1949年至1950年間，我擔(dān)任了現(xiàn)在的總公司工廠的機(jī)械車間的負(fù)責(zé)人，首先向“準(zhǔn)時(shí)化”發(fā)起挑戰(zhàn)，為了實(shí)現(xiàn)流動(dòng)中生產(chǎn)，我變換了機(jī)器的布置，使每個(gè)作業(yè)員能夠操作三至四臺(tái)機(jī)器，也就是向多工序操作發(fā)展。后來(lái)，隨著我權(quán)限的擴(kuò)大，確實(shí)將權(quán)限作了充分的運(yùn)用，從而擴(kuò)大了豐田生產(chǎn)方式的實(shí)踐范圍。
在此期間，大膽實(shí)踐對(duì)我來(lái)說(shuō)是想改造舊體系（以往保守的生產(chǎn)方式），盡管周圍的人認(rèn)為我在蠻干，豐田汽車工業(yè)公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層卻一直采取支持我的態(tài)度，這不能不使我十分感激。
為什么在談“看板”的第一條規(guī)則時(shí)，話題又轉(zhuǎn)到企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層呢？這是由于“后一道工序在需要的時(shí)間，到前一道工序去領(lǐng)取需要的數(shù)量和需要的零部件”這一規(guī)則在實(shí)行的時(shí)候，如果弄得不好，可能會(huì)動(dòng)搖整個(gè)企業(yè)的基礎(chǔ)。
“后一道工序到前一道工序去取零部件”，從生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的狀態(tài)來(lái)看，就是需要的東西，在需要的時(shí)刻，以需要的數(shù)量準(zhǔn)確無(wú)誤地到達(dá)生產(chǎn)線的需要地方。
但是，對(duì)前一道工序來(lái)說(shuō)，這等于否定長(zhǎng)期熟悉的“日程計(jì)劃表”。對(duì)事先未通知產(chǎn)品的那種心理上的反感，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)是極不易消除的。而且，只生產(chǎn)領(lǐng)來(lái)的零部件，在專用生產(chǎn)線以外的場(chǎng)合，生產(chǎn)程序無(wú)論如何也得改變。人們一般認(rèn)為，在前一道工序集中起來(lái)生產(chǎn)是合算的。但是，在這樣集中生產(chǎn)很多Ａ零部件的過(guò)程中，便可能發(fā)現(xiàn)誤了Ｂ零部件的生產(chǎn)，造成短缺而滿足不了需求的現(xiàn)象。于是，新的需求便會(huì)產(chǎn)生。因此，要盡量縮短變換程序的時(shí)間，縮小批量。
其中，最大的問(wèn)題是，領(lǐng)件的一方是將同一類的零部件匯總起來(lái)領(lǐng)走。這樣，前一道工序就會(huì)立即出現(xiàn)缺貨。這時(shí)即使想用庫(kù)存補(bǔ)上，也因?yàn)楦悴磺孱I(lǐng)走的是哪個(gè)零部件，而不得不在倉(cāng)庫(kù)中保存大量的A零部件和B零部件。如果所有的“前一道工序”都這樣干，那么工廠便會(huì)到處出現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)。所以，實(shí)現(xiàn)后一道工序去前一道工序領(lǐng)件，既是改革前一道工序的生產(chǎn)方法，也是改革后一道工序的生產(chǎn)方法。
對(duì)于實(shí)行由后一道工序領(lǐng)件的辦法引起的各種問(wèn)題，我都耐心地一一解決了。這些都是一些新的嘗試，沒有藍(lán)本可以借鑒。在實(shí)行當(dāng)中究竟會(huì)出現(xiàn)什么問(wèn)題，多數(shù)情況不經(jīng)歷是不會(huì)知道的。每天的工作都很緊張，做了再改，改了再做。就是這樣，我在公司內(nèi)推廣了“后道工序向前道工序領(lǐng)件制度”的新實(shí)驗(yàn)。實(shí)驗(yàn)期間，不以外部加工訂貨為對(duì)象，我想，新體制可能出現(xiàn)的問(wèn)題，在公司內(nèi)部貫徹時(shí)都可以徹底解決。
這種方式運(yùn)用到外部協(xié)作企業(yè)的零部件訂貨上是從1963年開始的，前后足足經(jīng)歷了近20年的時(shí)間。正因?yàn)?ldquo;準(zhǔn)時(shí)化”使工作做得得心應(yīng)手，近來(lái)才會(huì)經(jīng)常聽說(shuō)，某實(shí)力雄厚的車身制造廠要求他們的協(xié)作企業(yè)按“準(zhǔn)時(shí)化”的原則交貨！不改變自己公司內(nèi)部的生產(chǎn)方式，只在外部協(xié)作企業(yè)的合作上應(yīng)用“看板”，“準(zhǔn)時(shí)化”便會(huì)馬上變?yōu)閮雌?，失掉它固有的功能而變成另一性質(zhì)的東西。
所謂“準(zhǔn)時(shí)化”，就是需要的零部件，在需要的時(shí)間，以需要的數(shù)量及時(shí)地到達(dá)生產(chǎn)線的需要位置。這是一種理想的生產(chǎn)體系。但是，底盤廠家只讓協(xié)作廠家做到這一點(diǎn)是不行的。豐田生產(chǎn)方式的采用，就是要對(duì)現(xiàn)有的生產(chǎn)體系進(jìn)行全面的改革，因此，一旦開始豐田生產(chǎn)方式就要下定決心堅(jiān)定不移地進(jìn)行下去。
二、流水線生產(chǎn)是基礎(chǔ)
二戰(zhàn)后，我總在考慮如何才能制造出好的產(chǎn)品，也按照這個(gè)想法扶植了外部的協(xié)作企業(yè)。1955 年以后，豐田汽車工業(yè)公司一直在設(shè)法培育外部企業(yè)如何按需求量去生產(chǎn)，但是用“看板”廣泛指導(dǎo)外部企業(yè)制造產(chǎn)品的方法是從石油危機(jī)之后開始運(yùn)用的。在此以前，我們用豐田的“制造方法”指導(dǎo)的也只是豐田公司的協(xié)作企業(yè)。
局外的人常常認(rèn)為，豐田生產(chǎn)方式和“看板方式”是一回事，殊不知所謂豐田生產(chǎn)方式是一種生產(chǎn)方法，而所謂“看板方式”則是一種管理方式。
在石油危機(jī)以前，我們是指導(dǎo)內(nèi)部企業(yè)采用豐田方式的生產(chǎn)方法。具體地說(shuō)，是要求我們的生產(chǎn)盡可能形成流水作業(yè)。完成了這一步以后，在指導(dǎo)我們的協(xié)作企業(yè)運(yùn)用“看板”時(shí)，就比較順利了。
如果不掌握流水作業(yè)的生產(chǎn)方法，一旦到了實(shí)行“看板方式”的階段，就不能很快做到。豐田公司采用并設(shè)法理解了“看板方式”，其基礎(chǔ)是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)具有“建立流水作業(yè)”的意識(shí)并實(shí)際著手去做。在沒有這種意識(shí)的地方，即使想采用“看板方式”也是非常困難的。
如果在最后的總裝配線實(shí)行“看板方式”，而在前一-道工序的機(jī)械工廠實(shí)行按需生產(chǎn)一↓在需要的時(shí)間，去領(lǐng)取需要數(shù)量的零部件，這樣當(dāng)然是做不好的。不是因?yàn)闄C(jī)械工廠不好，而是如果一道道工序按序向前追溯，就必然會(huì)發(fā)現(xiàn)沒有一種能夠適應(yīng)“看板方式”的生產(chǎn)流程是不行的。
“看板方式”是實(shí)現(xiàn)“準(zhǔn)時(shí)化”的工具，但要充分發(fā)揮這個(gè)工具的作用，就要盡可能讓生產(chǎn)工序成為一種流水式的，這是不可缺少的前提條件?？梢哉f(shuō)這是基礎(chǔ)條件。此外，要盡可能使生產(chǎn)保持“均衡化”，并要確定用“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”進(jìn)行生產(chǎn)，這也是一個(gè)重要的前提條件。
1950年，在豐田汽車工業(yè)公司的總公司工廠內(nèi)，總裝配線和機(jī)械加工生產(chǎn)的流水生產(chǎn)線最終完成了，雖然是一種原始的，但卻開始了所謂“同步化生產(chǎn)”。此后，便一道道工序地向前擴(kuò)展，開始用“看板方式”進(jìn)行零部件加工的加工和運(yùn)送。這種方式逐漸得到了大家的理解，從而為全公司采用“看板”打下了良好基礎(chǔ)。
1962年前后，整個(gè)豐田汽車工業(yè)公司終于都采用了“看板方式”。采用后，我們開始邀請(qǐng)協(xié)作企業(yè)到現(xiàn)場(chǎng)來(lái)參觀和學(xué)習(xí)。
公司請(qǐng)來(lái)學(xué)習(xí)的人都是一些缺乏“看板”知識(shí)的人，所以，沒有一個(gè)樣板他們是不好理解的。
于是，每次邀請(qǐng)幾家相關(guān)的協(xié)作企業(yè)來(lái)學(xué)習(xí)。例如，請(qǐng)模壓廠的人參觀我們的模壓生產(chǎn)，機(jī)械廠的人就到我們的機(jī)械廠看看。利用生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)傳授他們?nèi)绾芜\(yùn)用這種方法去從事生產(chǎn)，以便降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，這的確是一個(gè)好辦法。
從附近的協(xié)作企業(yè)開始，漸漸擴(kuò)展至名古屋地區(qū)，最后才是關(guān)東地區(qū)，主要是因?yàn)榫嚯x的原因。這些零部件廠不只是向豐田公司供貨，還得給其他公司提供零部件，所以他們認(rèn)為僅僅對(duì)豐田汽車實(shí)施“看板方式”是不劃算的。
對(duì)于這些，我想，除了需要花時(shí)間讓他們理解外，別無(wú)他法，并要考慮如何耐心讓他們醒悟。
最后，一半以上的協(xié)作廠家認(rèn)為“看板方式”是一.件麻煩的事。不用說(shuō)，他們的最高負(fù)責(zé)人是不會(huì)來(lái)的；甚至最初，就連負(fù)責(zé)生產(chǎn)的董事、制造部長(zhǎng)也不到場(chǎng)。來(lái)的僅是一些負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)的一般人員，重要人物都沒有來(lái)。
我認(rèn)為，在剛剛組織參觀的時(shí)候，對(duì)此不理解的企業(yè)是很多的，但無(wú)論如何要使他們理解“看板”。他們有任何不懂的地方，豐田汽車工業(yè)公司甚至派人去幫助他們。附近的協(xié)作企業(yè)里的人開始在自己公司內(nèi)部遇到過(guò)相當(dāng)大的阻力，但還是很快得到了他人的理解。發(fā)展到了今天，“看板”在這些協(xié)作單位都結(jié)出了豐碩的成果，這是令人欣慰的。
三、利用權(quán)限，監(jiān)督實(shí)施
無(wú)論怎么說(shuō)，開始時(shí)像“看板"這類東西是誰(shuí)也不了解的。最主要的原因是它與以往的常識(shí)完全不同，因而遇到了頑強(qiáng)的抵制。于是，我就在力所能及的范圍內(nèi)實(shí)驗(yàn)性地試行“看板”。當(dāng)然，其前提是要盡量不影響正常工作。
1945年，我成為機(jī)械工廠裝配方面的負(fù)責(zé)人。當(dāng)時(shí)，豐田還是只有總公司工廠的時(shí)代。從1950年勞資爭(zhēng)議結(jié)束以后，在總公司工廠有第一制造部和第二制造部，我是第二制造部部長(zhǎng)。第一制造部搞毛坯的鍛造和鑄造，可在這個(gè)關(guān)系到整個(gè)總公司工廠的部門，“看板”根本實(shí)行不了。僅僅在機(jī)械加工和裝配的第二制造部中能夠適用這種新的方式。
1959年，豐田汽車建立了元町工廠，不久我就任了這個(gè)工廠的廠長(zhǎng)。所以，很快元町工廠就試用了“看板方式”。然而，由于原材料仍然從總公司工廠來(lái)，所以不能讓整個(gè)工廠使用“看板”，僅能在機(jī)械車間、沖壓機(jī)車間和組裝車間使用“看板”。
1962年，我擔(dān)任總公司工廠廠長(zhǎng)之后，鍛造和鑄造兩個(gè)車間才開始實(shí)行“看板”。從此，整個(gè)豐田公司的所有工廠才全部真正實(shí)現(xiàn)了“看板方式”。在此以前，“看板方式”只是在公司局部地方被使用著。
現(xiàn)在回顧起來(lái)，就連豐田汽車工業(yè)公司的內(nèi)部采用“看板”也花費(fèi)了10年以上的時(shí)間。這真是一件太費(fèi)時(shí)間的事情！然而，我想這是一種要打破常規(guī)的思想，因而如此費(fèi)時(shí)也是理所當(dāng)然的。對(duì)我和豐田汽車而言，這都是一種寶貴的經(jīng)驗(yàn)。
在公司內(nèi)部理解“看板”的過(guò)程中，即使是制造部長(zhǎng)了解了，而下面的員工不了解的話，“看板方式”也實(shí)行不了。作為督導(dǎo)者的有組長(zhǎng)與工長(zhǎng)，但即使是工長(zhǎng)，遇到與以往完全不同的事情，也會(huì)感到不知所措。如果督導(dǎo)者在自己管轄的范圍，對(duì)員工大聲責(zé)罵，也能讓他們實(shí)行，但對(duì)同一級(jí)別不同部門的督導(dǎo)者們卻不能如此。因此想讓生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)各個(gè)部門，都理解“看板”，花費(fèi)時(shí)間乃是必然的。
在這期間，由于總公司最高領(lǐng)導(dǎo)人是一個(gè)豁達(dá)開朗的人，所以他不聲不響地完全把工作委托給我了。
我為了讓大家理解“看板”，常常對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行督促。當(dāng)時(shí)，似乎他們給我的上司寫了很多信。說(shuō)什么這個(gè)叫大野的家伙在亂來(lái)，希望停止大野的工作。但我的上司并沒有要我停止工作。現(xiàn)在想想，當(dāng)時(shí)他肯定會(huì)感到為難，承受了很大壓力，但他卻對(duì)我十分信任。我對(duì)此深表感激。
1962年，在豐田汽車全公司范圍內(nèi)采用了“看板”之后，便進(jìn)入了高速發(fā)展時(shí)期。我認(rèn)為，在時(shí)機(jī)上對(duì)豐田汽車也是非常有利的。通過(guò)逐步推廣“看板方式”，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)變得強(qiáng)有力起來(lái)。
我負(fù)責(zé)裝配線時(shí)，以裝配作業(yè)為中心，實(shí)行了“準(zhǔn)時(shí)化”的原則。因此，這時(shí)最重要的是前一道工序的機(jī)械加工車身和涂飾。車身從沖壓機(jī)處取出來(lái)，風(fēng)說(shuō)是機(jī)械加工，但實(shí)際上用“看板”使之同原材料聯(lián)結(jié)起來(lái)則是困難的。雖然如此，也可以反復(fù)準(zhǔn)備，努力通過(guò)機(jī)械加工本身聯(lián)結(jié)相關(guān)作業(yè)。從一定意義上，防止”看板”漏洞那樣的問(wèn)題，是一項(xiàng)寶貴的經(jīng)驗(yàn)。
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