摘自由大野耐一著作《豐田生產(chǎn)方式》一書，最正宗、最原汁原味的豐田生產(chǎn)方式，全球公認的制造業(yè)管理圣經(jīng)！
本書是豐田汽車公司前副社長大野耐一先生最經(jīng)典的作品，系統(tǒng)揭示了豐田公司卓越的秘密，涵蓋其及時化（JIT)、自動化、看板方式、標準作業(yè)、精益化等生產(chǎn)管理的各種理念。它堪稱是豐田核心競爭力的最權威作品，也是全球生產(chǎn)管理的最為重要的標桿，已成為國際通用的企業(yè)教科書。
在生產(chǎn)現(xiàn)場中，“看板”方式對于縮減工時、減少庫存、消滅次品、防止再次發(fā)生故障發(fā)揮著巨大的作用。“均衡化生產(chǎn)”是豐田生產(chǎn)方式的一個重要條件，較之過去那種按計劃的大批量生產(chǎn)的體系有更多優(yōu)勢。
一、山低谷淺的道理
“看板”的第二條使用規(guī)則是：“前一道工序只生產(chǎn)后一道工序所需數(shù)量的零部件。”為貫徹這一規(guī)則，所有生產(chǎn)工序的人和設備等都必須時刻做好準備，以便在需要的時間、生產(chǎn)需要數(shù)量的零部件。
在這種情況下，如果后一道工序在時間和數(shù)量上以種不均衡的狀態(tài)到前一工序提取零部件，那么，前一道工序無論如何必須在人員和設備上保有超過實際需要的能力；后道工序領取的時間和數(shù)量越零散，前一道工序在人和設備方面需要留有的余地就越大。這些將給生產(chǎn)帶來非常沉重的負擔。
豐田生產(chǎn)方式通過“看板”，不僅使豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)的各道生產(chǎn)工序，而且使外部協(xié)作企業(yè)群的各道生產(chǎn)工序也都聯(lián)結起來。因此，最后一道工序便需要把分散生產(chǎn)、分散訂貨的要求依次傳遞給前一道工序、再前一道工序.....
為了避免發(fā)生惡性循環(huán)，就要使總根子即生產(chǎn)汽車底盤的工廠進行均衡生產(chǎn)。更明確一些說，就是要使最后一道工序即豐田汽車工業(yè)公司的成車裝配線的生產(chǎn)高潮盡量降低些，同時也要使生產(chǎn)低潮盡量增加些，以保持均衡平穩(wěn)的流水線。這在豐田生產(chǎn)方式中稱之為“均衡化”。
最理想的“均衡化”生產(chǎn)是，徹底消滅最后一道工序（對豐田汽車來說，這是指整車裝配）的不均衡現(xiàn)象，但是，這是極難辦到的。
為什么呢？從豐田幾個整車裝配廠下線的車輛每月超過20萬輛，而且那些車的種類可以說是多種多樣的。
僅從汽車的大小、車身樣式、發(fā)動機的排氣量、車輛規(guī)格、變速方法的不同搭配來看，為數(shù)竟達到幾千種之多。如果把車身的顏色以及各種用戶選擇要求也都考慮進去，實際上，生產(chǎn)相同汽車的機會就實在太少了。
現(xiàn)代社會的重要標志是人們價值觀的多樣化，這也直接表現(xiàn)在汽車選擇的“多樣化”上，實際上“多樣化”是影響汽車業(yè)中批量生產(chǎn)效果的主要原因。
但是，從適應現(xiàn)在“多樣化”的情況來看，豐田生產(chǎn)方式較之美國研究出來的福特式計劃生產(chǎn)的量產(chǎn)體系，效率要高得多。
本來，豐田生產(chǎn)方式是從多品種、小批量這種典型的日本環(huán)境中創(chuàng)造出來的，并以此為基礎加以發(fā)展建立起來的生產(chǎn)體系。因此，它從一開始就是對“多樣化”具有適應能力很強的一種體系。說對“多樣化”適應性強，是因為那種傳統(tǒng)的按計劃生產(chǎn)的量產(chǎn)體系不能適應變化，而豐田生產(chǎn)方式則是非常靈活的，有適應“多樣化”這種苛刻條件的余地，或者說是空間。
在石油危機以后，豐田生產(chǎn)方式開始受到世人的關注，大概是由于它在不增加生產(chǎn)數(shù)量的時代，仍然具有強大的抵抗力的緣故。其實，在這里要明確一點，產(chǎn)生這種抵抗力的動力之一，就在于它對這種變化有機動靈活的適應能力。
二、向“均衡化”挑戰(zhàn)
現(xiàn)在，讓我們用具體實例來談談生產(chǎn)的“均衡化”問題。豐田汽車工業(yè)公司的堤工廠（設在愛知縣豐田市），實行的“均衡化”是這樣的。這個廠有兩條生產(chǎn)線，輪流生產(chǎn)“花冠牌”、“卡麗娜牌”和“塞麗娜牌”的汽車。通常，他們上午生產(chǎn)“花冠牌”，下午生產(chǎn)“卡麗娜牌”，而不采取集中生產(chǎn)的辦法。這就是為了保持“均衡化”。
這種辦法，在于盡量縮小同一品種的生產(chǎn)批量，以免給前一道工序造成多少不一的不良影響。
雖然他們只在另一條生產(chǎn)線上集中生產(chǎn)產(chǎn)量大的“花冠牌”汽車，但是，這里要求更細致的“均衡化”。
例如，一個月工作20天，生產(chǎn)1萬輛“花冠”。具體說就是，如果其中分為轎車5000輛，硬蓋車2500輛，旅行車2500輛，那么，日產(chǎn)量就是轎車250輛，硬蓋車和旅行車各為125輛。
那么，生產(chǎn)線上究竟如何流動呢？每隔一臺是轎車，而硬蓋車和旅行車則是以每隔三臺的形式流動生產(chǎn)，因此可以使批量最小化，而使生產(chǎn)的變異減至最低程度。
在豐田汽車工業(yè)公司，有大量生產(chǎn)工序的整車裝配線就是按這樣細致地調(diào)配進行生產(chǎn)。之所以能夠這樣生產(chǎn)，前一道工序是保障，例如，沖壓部門打亂了原有的按計劃生產(chǎn)的舊體制，而掌握了全新的基于豐田生產(chǎn)方式的生產(chǎn)方法，并且，這種生產(chǎn)方法已經(jīng)趨于成熟。
由于這是因為長期以來，生產(chǎn)現(xiàn)場的常識是，沖壓機盡可能用一個模具連續(xù)沖壓，這樣才能降低成本。因此，需要把批量盡量合在一起，以便使沖壓機不停地持續(xù)工作著。
采用豐田生產(chǎn)方式時，要實行生產(chǎn)的“均衡化”，就是要求盡量縮小批量。這樣就必須打破常規(guī)，采取反傳統(tǒng)的措施。
為此，沖壓部門該是進行了怎樣的努力？縮小批量就不能長時間用同一個模具連續(xù)沖壓。因此，就必須根據(jù)瞬息萬變的產(chǎn)品種類而更換沖模，也就是說，要頻繁地“變換程序”。
其他機械部門也同樣如此。這種生產(chǎn)方式也逐漸擴展到與各部門相關的前一道工序。連外部承包生產(chǎn)零部件的協(xié)作企業(yè)也得按照同過去完全相反的想法行事。“縮小批量，迅速變換程序！"已成為大家一致的目標。
豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)部的沖壓機的程序變換，在1950年換一次需要2~3小時。到了1960年，隨著公司內(nèi)部實行“均衡化"，時間便大幅度縮短到1小時以內(nèi)，也有達到15分鐘的。1975年以后，甚至進一步縮短到僅僅需要3分鐘。
更關鍵的在于，必須創(chuàng)造快速變換程序的條件，扎扎實實做好變換程序的準備工作，盡量做到不反復調(diào)整。對這些從未有過的新事物，大家一起出謀劃策，同時還要訓練操作人員，縮短變換的時間。盡管這樣難度很大，但當時豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)部以及協(xié)作企業(yè)的熱情卻一直不減。那種為實現(xiàn)“均衡化”所作的努力，現(xiàn)在真是難以用語言加以表達。
三、均衡化”與“多樣化”
上面已經(jīng)講過，“均衡化”是豐 田生產(chǎn)方式的一個重要條件。這種“均衡化”在適應汽車市場上出現(xiàn)的“多樣化”上，較之過去那種按計劃大批量生產(chǎn)的體系有更多優(yōu)勢。
這是毫無疑問的。不過，一般說來，市場上的“多樣化”和生產(chǎn)的“均衡化”不可能在一開始就能相互協(xié)調(diào)，也就是說，它們之間有相互排斥的一面。
不可否認，“多樣化”越發(fā)展，實行“均衡化”就越困難。但是，我想再次強調(diào)一下，只要努力，豐田生產(chǎn)方式是完全可以掌握的。
為了使市場的“多樣化”和生產(chǎn)的“均衡化”協(xié)調(diào)起來，在設備方面的重要對策是：專用設備要具有通用性。
重陽節(jié)，又稱重九節(jié)、曬秋節(jié)、“踏秋”，中國傳統(tǒng)節(jié)日。慶祝重陽節(jié)一般會包括出游賞秋、登高遠眺、觀賞菊花、遍插茱萸、吃重陽糕、飲菊花酒等活動。
比如，拿產(chǎn)量最大的“花冠”汽車成車生產(chǎn)計劃來說，因為要按月制訂準確的生產(chǎn)計劃，所以可以用工作日（實際生產(chǎn)天數(shù)）去除計劃生產(chǎn)量，這樣就可以得出“均衡化”的日產(chǎn)輛數(shù)。
在生產(chǎn)線上，必須進行更為細致的“均衡化”。例如，在一條生產(chǎn)線上，上午生產(chǎn)普通四門轎車，而下午用一定時間生產(chǎn)客貨兩用汽車，把同一種車匯總起來進行生產(chǎn)是與“均衡化”背道而馳的。如果把兩條生產(chǎn)線分別作為轎車和客貨兩用汽車的生產(chǎn)專用線，是容易實行“均衡化”的，但是，由于場地和設備的限制則不能這樣做。那么，怎么辦才好呢？
超理在一條生產(chǎn)線上是能夠實行“均衡化”的，只要按某種順序搭配轎車和客貨兩用汽車的運送就行了。
這樣想來，實行降低成本的最有效的措施——使用專用設備進行大量生產(chǎn)，不是單純地搞生產(chǎn)，而是想方設法不影響量產(chǎn)效果。就是說，努力裝上最小的設備和配件，創(chuàng)造史無前例的、具有多種用途的專用生產(chǎn)工序變得越來越重要。
我們一旦把這種思想貫徹到所有工序中，就能夠使“多樣化”和“均衡化”協(xié)調(diào)起來，并可以更及時適應顧客的要求?？紤]到將來市場上“多樣化”發(fā)展的可能性，我們需要做更大的努力。
四、讓“看板”促進工作改善
通過實施“看板”的第一條及第二條使用規(guī)則，“看板”就可以提供取件指示、運送指示以及生產(chǎn)指示等信息的作用，這一點前面已經(jīng)敘述過了。
使用“看板”的第三條規(guī)則是“沒有看板時不運送、不制造”；
第四條規(guī)則是“看板一定掛在作業(yè)的相關實物上”；
第五條規(guī)則是“必須生產(chǎn)百分之百的合格品”；
第六條規(guī)則是“逐步減少看板的數(shù)量”等等。如實地執(zhí)行上述規(guī)則，“看板”的作用就會越來越大。
“看板”總是和需要完成的工作一起傳送，從而成了需要作業(yè)的證件。“看板”可以預先防止生產(chǎn)現(xiàn)場可能出現(xiàn)的最大失誤——“過量生產(chǎn)”。
為了達到“必須生產(chǎn)百分之百的合格品”的目的，我們可以建立這樣一種系統(tǒng)：倘若某一道工序生產(chǎn)出不合格品，能馬上自動地告知，即“讓生產(chǎn)出不合格品的工序及時發(fā)現(xiàn)問題”。這便是“看板方式”的獨特作用。
所謂各個工序“準時化”地生產(chǎn)，就是沒有超出需求的庫存，假如有不合格品產(chǎn)生，后面工序必須立即停止生產(chǎn)。并且這種情況要做到任何人都可一看就能立即明白，將不合格品返回前一道工序，以防止問題再次發(fā)生。
“不合格”的意義不僅限于“不合格零部件”。假如擴大到“不合格的操作”來加以考慮，那么“必須是100%的合格品”的含義就更加明確了。
這就是說，由于作業(yè)欠佳，沒有充分達到標準化和合理化生產(chǎn)，在作業(yè)方法和作業(yè)時間上就會發(fā)生“不經(jīng)濟”、“不量力”、“不均衡”的情況。而這些情況都會導致生產(chǎn)出不合格的零部件來。如果不排除這種不合格作業(yè)，就難以保證對后一道工序的供應（從后一道工序來說是領?。⑶乙搽y以達到盡量降低成本的目的。
在努力實行工序的穩(wěn)定化和合理化的過程中，需要設法實現(xiàn)“自働化”。生產(chǎn)的“均衡化”，只有實現(xiàn)“自働化”，才能充分發(fā)揮其價值。
為了貫徹上述的6條“看板使用規(guī)則”，需要付出很大的努力。也就是說，要貫徹這些規(guī)則，就必須把豐田生產(chǎn)方式放進整個企業(yè)經(jīng)營體制中來加以運用。
實際上，如果不遵守這些規(guī)則而只引進“看板”，既發(fā)揮不了“看板”本來的作用，也不能降低成本。這種孤立使用“看板”的做法是有百害而無一利的。“看板”是降低生產(chǎn)成本和生產(chǎn)現(xiàn)場管理的工具，要使之發(fā)揮效用必須要有克服任何困難、遵守規(guī)則的決心。
人們常說：“改進是永無止境的”。“看板”的運用也不能停留在維持現(xiàn)狀上。發(fā)揮創(chuàng)造精神，想方設法使之再向前發(fā)展將是運用“看板”者的長期任務。
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