摘自由大野耐一著作《豐田生產(chǎn)方式》一書，最正宗、最原汁原味的豐田生產(chǎn)方式，全球公認(rèn)的制造業(yè)管理圣經(jīng)！
本書是豐田汽車公司前副社長(zhǎng)大野耐一先生最經(jīng)典的作品，系統(tǒng)揭示了豐田公司卓越的秘密，涵蓋其及時(shí)化（JIT)、自動(dòng)化、看板方式、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、精益化等生產(chǎn)管理的各種理念。它堪稱是豐田核心競(jìng)爭(zhēng)力的最權(quán)威作品，也是全球生產(chǎn)管理的最為重要的標(biāo)桿，已成為國(guó)際通用的企業(yè)教科書。
在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中，“看板”方式對(duì)于縮減工時(shí)、減少庫(kù)存、消滅次品、防止再次發(fā)生故障發(fā)揮著巨大的作用。“均衡化生產(chǎn)”是豐田生產(chǎn)方式的一個(gè)重要條件，較之過去那種按計(jì)劃的大批量生產(chǎn)的體系有更多優(yōu)勢(shì)。
一、從“省人化”到“少人化”
每個(gè)企業(yè)自始至終考慮的是，要用盡量少的人力來生產(chǎn)更多的產(chǎn)品。
我們豐田公司使用了“省人化”這種說法來代替“省力化”。“省力化”一詞，在制造公司動(dòng)不動(dòng)就容易被用錯(cuò)。說到省力設(shè)備，比如說起重機(jī)或者推土機(jī)等，主要用于土木建筑方面的機(jī)械，確實(shí)同“省力化”直接有關(guān)。不過，問題在于部分自動(dòng)化或局部自動(dòng)化上。在某些汽車制造廠里，我們可以發(fā)現(xiàn)，在一些工序中，只在最后一個(gè)環(huán)節(jié)上裝配省力的自動(dòng)裝置，其余的仍然用手工操作。我認(rèn)為這種“省力化”是絕對(duì)不行的。完全實(shí)行人性自働化，當(dāng)然可以省力。但是，類似那些只是想圖輕松的省力化裝置，相反會(huì)增加成本。
怎樣用少的人力生產(chǎn)多的產(chǎn)品呢？用工時(shí)來考慮生產(chǎn)量是不對(duì)的，而要用人數(shù)來考慮。這是因?yàn)榧词箿p少0.9人的工時(shí)，也不能做到“省人化”。首先要考慮改進(jìn)作業(yè)，其次再考慮改進(jìn)設(shè)備。僅僅改進(jìn)作業(yè)，就會(huì)節(jié)省一半或三分之一的工時(shí)，然后再改進(jìn)設(shè)備，就能使其實(shí)現(xiàn)自働化。
請(qǐng)注意，不要把改進(jìn)作業(yè)同改進(jìn)設(shè)備混淆在一起，一開始就改進(jìn)設(shè)備，只能提高成本而不是降低。
豐田汽車也使用“少人化"這個(gè)詞，乍聽起來，有點(diǎn)不習(xí)慣，這也難怪，因?yàn)樗菍?ldquo;省人化”中的“省”字下面的“目”去除后得到的。
某公司的內(nèi)部刊物上刊登過我有關(guān)“省人化”的談話，仔細(xì)一看，寫成了“少人化”。雖然這是他們偶然搞錯(cuò)的，我卻從中得到啟發(fā)。
“少人化”比“省人化”更能反映出事物的本質(zhì)。在豐田汽車工業(yè)公司，我們也已經(jīng)決定要在“少人化”的口號(hào)下從事經(jīng)營(yíng)。如果進(jìn)展順利，那就真是錦上添花了。
所謂“省人化”，是意味著要節(jié)省人員。因此，員工對(duì)它的反應(yīng)不會(huì)是積極的。“省人化”是要把過去10個(gè)人干的活，讓8個(gè)人來干，從而可以省出2個(gè)人來。
而“少人化”的本質(zhì)是，根據(jù)產(chǎn)量，無論是用5個(gè)人，還是用3個(gè)人都能干，是不定員的做法。“省人化"首先可以做這樣的理解，即經(jīng)營(yíng)者開始招募了大量的人員，后來由于不需要那么多的人，而要省去一部分人。“少人化”的想法是，一開始就用少量的人力去干。
實(shí)際上，我們的情況是，在1950年人員整編的同時(shí)發(fā)生了勞資爭(zhēng)議，此次爭(zhēng)議剛一解決，又發(fā)生了朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)，隨之就出現(xiàn)了美軍的特需訂貨。就在此時(shí)，我們用最小限度的人員進(jìn)行著大增產(chǎn)。這種方式后來作為我們的寶貴經(jīng)驗(yàn)在豐田公司內(nèi)部加以借鑒和推廣。后來，同其他企業(yè)相比，豐田公司能夠只用別人的20%到30%的人力，就可以確保相同的產(chǎn)量。
那么，是什么使之成為可能呢？一言以蔽之，就是豐田生產(chǎn)方式培養(yǎng)出來的“豐田人”的創(chuàng)造力努力和實(shí)踐能力。這絕不是自我吹噓，而是實(shí)事求是。
在豐田生產(chǎn)方式中，常常談到，不要人為制造出一些“孤島”。如果員工們分散地站在機(jī)器群中，因?yàn)槿藬?shù)很少，所以會(huì)讓彼此離得很遠(yuǎn)。如果僅僅一個(gè)人單獨(dú)工作，沒有人和人之間的協(xié)作，那就形同一座座“孤島”。如果一個(gè)人就能完成的工作，集中五六個(gè)人去干，就能夠發(fā)揚(yáng)協(xié)作精神。只有在人與人之間造成互相支援協(xié)作的環(huán)境，“少人化”才能夠真正實(shí)現(xiàn)。
二、忍術(shù)式經(jīng)營(yíng)
有人認(rèn)為，大批量生產(chǎn)能夠真正降低產(chǎn)品的單價(jià)。這種想法是可以理解的。但我認(rèn)為這種認(rèn)識(shí)是不對(duì)的，因?yàn)樗潜挥?jì)算方法迷惑了。企業(yè)的資產(chǎn)平衡表是把成品的附加價(jià)值計(jì)算在內(nèi)的，把庫(kù)存也看成是財(cái)產(chǎn)。
由此，就產(chǎn)生了認(rèn)識(shí)上的錯(cuò)誤。這種大量的庫(kù)存，不僅談不上附加價(jià)值，而且常常是一種不必要的庫(kù)存。產(chǎn)量的增加雖然可以看成是經(jīng)營(yíng)景氣的上升，但是原材料源源不斷地購(gòu)人，員工們排命地加班加點(diǎn)工作，即便有不必要的庫(kù)存，從干活人的角度來說，當(dāng)然也還需要大幅度增加加班費(fèi)和資金。
在銷售額總資本、人力和設(shè)備都有所增加的情況下，雖然大的方面都很好，但是，關(guān)鍵的利潤(rùn)究竟如何，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者恐怕不能不掌握。“見木不見林”的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)象四處可見。
依我看，有些人算盤打得太快。我們從1966年底開始生產(chǎn)“花冠牌"汽車，獲得了好評(píng)，很是暢銷。起初，我們想生產(chǎn)5000輛左右，曾指示負(fù)責(zé)發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)的科長(zhǎng)，“要用不到100人生產(chǎn)出5 000輛車用的產(chǎn)品來”。3個(gè)月后，他向我匯報(bào)說，“能用80人生產(chǎn)5000輛了”。
后來，“花冠”繼續(xù)暢銷，我便問他：“生產(chǎn)1萬輛需要多少人？”他馬上回答說：“需要160人。”我一聽就把他訓(xùn)斥了一頓：“2X8= 16，這種簡(jiǎn)單的計(jì)算在小學(xué)就學(xué)了，沒想到我這么大還要你教我，別糟蹋人了！”
現(xiàn)在，我們是按每100人造10000輛以上的比例來進(jìn)行生產(chǎn)的。也許有人說，因?yàn)槭谴罅可a(chǎn)，所以能夠做到這一點(diǎn)。然而，最主要原因是由于采用豐田生產(chǎn)方式，而將無效勞動(dòng)和浪費(fèi)、不合理的現(xiàn)象以及非標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的因素徹底消除的結(jié)果。
我經(jīng)常強(qiáng)調(diào)：“不要搞算術(shù)式經(jīng)營(yíng)，而要搞忍術(shù)式經(jīng)營(yíng)。”其意義就在這里。
外國(guó)人不用日本的“忍術(shù)”而常用“魔術(shù)”，現(xiàn)在甚至用“經(jīng)營(yíng)的魔術(shù)"或“經(jīng)營(yíng)的魔術(shù)師”來形容經(jīng)營(yíng)管理的技術(shù)。不過，日本的經(jīng)營(yíng)管理還是用“忍術(shù)”這個(gè)詞比較恰當(dāng)。
我們小時(shí)候在電影中看到的忍術(shù)是一種把戲，男主角可以借此突然消失。但是忍術(shù)本來就是一門相當(dāng)高超的技能，翻越高墻時(shí)，以刀劍來踏腳，刀鞘上的須帶很長(zhǎng)，跳到墻上然后能夠借此拔回刀劍。雖然以背式飛躍至高墻上乃是荒唐而不可能的，但幾乎所有的“術(shù)”都是通過訓(xùn)練才將不可能變?yōu)榭赡堋?/p>
我所說的“忍術(shù)式經(jīng)營(yíng)”，是指通過訓(xùn)練，而掌握的經(jīng)營(yíng)之術(shù)。也就是想要提醒人們，在當(dāng)今的時(shí)代，要想獲得一種技能，也不要忘記“訓(xùn)練”。
當(dāng)然，如果不是一種激發(fā)創(chuàng)造性的技能，也就毫無訓(xùn)練的意義了。讓我們冷靜地觀察一下 現(xiàn)實(shí)社會(huì)吧。無論多小的目標(biāo)，如果不經(jīng)過艱苦的訓(xùn)練，便不可能實(shí)現(xiàn)。
我認(rèn)為，如果說美國(guó)經(jīng)營(yíng)中采取魔術(shù)，那么不妨把豐田生產(chǎn)方式稱為日本創(chuàng)造的、日本特色的“忍術(shù)式經(jīng)營(yíng)”。
三、行動(dòng)勝于言行
眾所周知，翻開英文字典查閱“engineer”可以看到有“技術(shù)者”的意思。技術(shù)是要求采取實(shí)際行動(dòng)的。
學(xué)習(xí)算術(shù)，需要練習(xí)打好算盤。算盤珠的計(jì)算原理是誰(shuí)都可立即明白的，算盤珠也是誰(shuí)都能撥弄得動(dòng)的。但是，要迅速正確地用算盤計(jì)算，平日的練習(xí)則必不可少。
“竹劍"搏擊最初叫“擊劍"，但不久就變成了“劍術(shù)”。明治維新時(shí)，便沒有再用刀劍對(duì)殺的了，那時(shí)叫做“劍道"，最近又改叫“劍技”了。
在以力氣取勝的時(shí)代是“擊劍”，有了“術(shù)”以后，力氣小的也可以取勝了，就成為“劍術(shù)”。在現(xiàn)在不必動(dòng)用刀劍的時(shí)代則被叫做“劍道”。劍術(shù)時(shí)代是技藝最進(jìn)步的時(shí)代，因?yàn)?ldquo;術(shù)”是要求有行動(dòng)的。
同樣道理，“技術(shù)”也要求有行動(dòng)。但是，在實(shí)際上它也有一定的限度。“述”與“術(shù)”同音，我發(fā)現(xiàn)常常是“技術(shù)者”少，反而是“技述者”多。我目前仍以“技術(shù)者”自居，在眾人面前談話雖然并不高明，但也不覺得羞恥。相反，如果我是夸夸其談、天花亂墜地講一通技術(shù)，反而就會(huì)令人感到不舒服。
雖然現(xiàn)在算術(shù)計(jì)算已發(fā)展到使用電腦的階段，劍術(shù)也從劍道轉(zhuǎn)變到劍技的時(shí)代，我仍然認(rèn)為應(yīng)該強(qiáng)調(diào)“技術(shù)”，這樣更能打動(dòng)人心，也更具有實(shí)用性。
四、賺錢的工業(yè)工程
二戰(zhàn)后，日本在各方面受到美國(guó)的影響都很大，不僅在文化方面，在政治和經(jīng)濟(jì)方面也染上了相當(dāng)深的美國(guó)色彩。
在工業(yè)上，美國(guó)仍然占據(jù)最強(qiáng)的地位。“趕超美國(guó)”并不是一朝一夕所能辦到的。要趕上美國(guó)，購(gòu)買美國(guó)的先進(jìn)技術(shù)是取得發(fā)展的捷徑。所以人們都曾爭(zhēng)先恐后地從美國(guó)引進(jìn)技術(shù)。美國(guó)的高水平技術(shù)相繼進(jìn)入日本后，為競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)強(qiáng)的日本企業(yè)所采用。日本的學(xué)術(shù)界、企業(yè)界到處都在學(xué)習(xí)和談?wù)撁绹?guó)的經(jīng)營(yíng)管理方法。
例如，日本的企業(yè)就一直在熱心地研究IE（Industrial Engineer-ing，即工業(yè)工程）這種“直接涉及經(jīng)營(yíng)管理的全公司性生產(chǎn)技術(shù)”。這是美國(guó)人發(fā)明、應(yīng)用和推廣的一種管理方法。
然而，工業(yè)工程的定義很復(fù)雜。引進(jìn)這個(gè)概念時(shí)，有人指責(zé)豐田生產(chǎn)方式不是工業(yè)工程而是ME（Method Engineering，方法管理學(xué)）。其實(shí)，在定義上糾纏是不明智的方法。我認(rèn)為工業(yè)工程的真正意義是“直接涉及經(jīng)營(yíng)管理的全公司性生產(chǎn)技術(shù)”。
依我看，工業(yè)工程不是研究局部生產(chǎn)的技術(shù)，而是研究涉及整個(gè)企業(yè)組織的全局性制造技術(shù)或者說系統(tǒng)的。不妨說，豐田生產(chǎn)方式就是豐田式工業(yè)工程。
原來的工業(yè)工程和豐田式的有哪些不同呢？
直截了當(dāng)?shù)卣f，豐田式工業(yè)工程就是“賺錢的工業(yè)工程（Money In-dustrialEngineering，MIE）”。我覺得企業(yè)工程如果不能夠降低成本，增加利潤(rùn)，那是毫無意義的。
工業(yè)工程的定義很多。原美國(guó)鋼鐵總工會(huì)一位領(lǐng)導(dǎo)者給出的定義是：“工業(yè)工程的職能是，進(jìn)入工廠改進(jìn)方法和程序，以求降低成本。”我認(rèn)為正是這樣的。
“為了改進(jìn)制造方法，要充分運(yùn)用技術(shù)和系統(tǒng)，這包括從工作的單純化到大規(guī)模資本投資計(jì)劃。”（引自《工廠》雜志）
“工業(yè)工程有雙重意義。一個(gè)是旨在改進(jìn)工廠和車間的工作方法。另一個(gè)是意味著研究更專門化的動(dòng)作和時(shí)間的業(yè)務(wù)。這是專家的業(yè)務(wù)。工業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工程師，從本質(zhì)來講，是要有組織地研究改進(jìn)工作。”（美國(guó)馬塞諸塞工業(yè)大學(xué)克拉克教授語(yǔ)）
再看一下泰勒協(xié)會(huì)①的后繼團(tuán)體SAM（The Society for Ad-vancement Management，管理促進(jìn)協(xié)會(huì)）對(duì)工業(yè)工程的解釋。
“所謂工業(yè)工程，是為了對(duì)下列三個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行研究改進(jìn)、制訂計(jì)劃并加以實(shí)施，而應(yīng)用管理方面的知識(shí)和技術(shù)。
①方法和系統(tǒng)；
?、谫|(zhì)量和數(shù)量的測(cè)定，以及包括組織和操作方面的各種程序的種種標(biāo)準(zhǔn)；
③對(duì)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)果進(jìn)行檢查，從而構(gòu)成采取適當(dāng)行動(dòng)的依據(jù)的管理。
所有這一切，都應(yīng)當(dāng)是為了做到更好的管理，尤其是應(yīng)當(dāng)考慮從業(yè)人員的福利而加以實(shí)施的改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)工作。正因?yàn)橹皇菫榱私档统杀具@唯一目的，所以，并不限制企業(yè)的活動(dòng)。”
上述對(duì)工業(yè)工程的各種定義，都講得很好，可資參考。不過，要在私營(yíng)企業(yè)中運(yùn)用而取得成績(jī)并非易事。
我把豐田的工業(yè)工程定為“賺錢的工業(yè)工程”的理由之一，是希望豐田公司發(fā)展起來的生產(chǎn)方式能夠趕上并超過美國(guó)的經(jīng)營(yíng)管理技術(shù)、生產(chǎn)方式，即美國(guó)的工業(yè)工程。
所幸豐田生產(chǎn)方式，正如我所設(shè)想的“直接涉及經(jīng)營(yíng)管理的全公司性生產(chǎn)技術(shù)”，不僅運(yùn)用于豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)部，而且在外面的其他企業(yè)中也在逐步為人們所認(rèn)同。
五、在低速增長(zhǎng)中存活
前面已經(jīng)講過，我是很冷靜地對(duì)待低速增長(zhǎng)的。5%以上的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率，不但不能說是蕭條，而應(yīng)該說是屬于景氣繁榮；3%~5%的增長(zhǎng)率，應(yīng)該說是屬于正常狀態(tài)。而且，還應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，經(jīng)濟(jì)狀況在將來會(huì)周期性出現(xiàn)停滯甚至倒退。
汽車產(chǎn)業(yè)在石油危機(jī)后不久就開始減產(chǎn)，一度產(chǎn)量極低。但是，自那以后，由于出口順利，盡管其他產(chǎn)業(yè)處于蕭條狀態(tài)，汽車業(yè)的生產(chǎn)卻蒸蒸日上。即便如此，實(shí)際狀況不容過分樂觀。
國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求，經(jīng)過一個(gè)階段便進(jìn)入飽和狀態(tài)，不能指望有更多的發(fā)展。而對(duì)寥寥無幾的訂貨，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)恰似到了杯水相爭(zhēng)的戰(zhàn)國(guó)時(shí)代。
向國(guó)外的出口當(dāng)然也受到限制。歐美各國(guó)對(duì)日本汽車那種政治上、感情上的限制也露骨地表現(xiàn)出來了。伴隨著日元升值，日本汽車的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力下降，這是毋庸置疑的事實(shí)。美國(guó)企業(yè)正在大力制造小型汽車，這種情況也對(duì)今后日本汽車的出口不利。
汽車工業(yè)近來發(fā)展相當(dāng)順利，但已經(jīng)蘊(yùn)藏著危機(jī)。假如國(guó)內(nèi)需求一直這樣難以增長(zhǎng)，而出口不再增長(zhǎng)或者有所下降，恐怕事態(tài)就會(huì)愈加嚴(yán)重。
紡織工業(yè)和平電爐工業(yè)，被認(rèn)為是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上脆弱的行業(yè)，不從根本上轉(zhuǎn)變是不可能找到復(fù)興的道路的。目前發(fā)展順利的汽車工業(yè)，任何人都不能保證，它不會(huì)跌入結(jié)構(gòu)脆弱的工業(yè)行列中去。
在嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)低速增長(zhǎng)的時(shí)代，企業(yè)經(jīng)營(yíng)到底應(yīng)該如何進(jìn)行？
關(guān)于這一問題，人們已經(jīng)在廣泛地討論了。作為私營(yíng)企業(yè)來說，無論如何也必須在這方面謀求立身之地。
豐田生產(chǎn)方式從生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)徹底杜絕了浪費(fèi)、不合理和質(zhì)量不穩(wěn)定的現(xiàn)象。豐田生產(chǎn)方式并不是一種消極保守的經(jīng)營(yíng)辦法。
如果想將原有的經(jīng)營(yíng)體制，例如要把計(jì)劃性的大量生產(chǎn)制度變成豐田生產(chǎn)方式，倘若沒有非常積極的經(jīng)營(yíng)態(tài)度，將會(huì)半途而廢，草草收?qǐng)?，從而就?huì)有引發(fā)大混亂的危險(xiǎn)。
豐田生產(chǎn)方式可以說是一場(chǎng)意識(shí)革命。它需要從根本上改變?nèi)说乃枷敕椒?，因此，在聽到?qiáng)烈的贊揚(yáng)之聲的同時(shí)，也聽到了批評(píng)的意見。
分析這些批評(píng)意見時(shí)，大家會(huì)發(fā)現(xiàn)，豐田生產(chǎn)方式究竟是怎么回事還沒有為人們完全了解。從我們來講，當(dāng)然有缺點(diǎn)，那就是在努力讓人們完全了解豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)是什么這一點(diǎn)上，做得還不夠。
然而，豐田生產(chǎn)方式已經(jīng)超出了豐田集團(tuán)公司的范圍，作為日本特色的生產(chǎn)體系正在更大范圍扎下根來。如果這樣講的話，是不是言過其實(shí)了？
在1960年以前，我還沒有勇氣把自己傾注全部心血研究出來的技術(shù)稱為“豐田方式”。我把它稱為“大野方式”，悄悄地試行。從1960年到1970年前后，在豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)部，經(jīng)過反復(fù)試行、修改后，才敢正式把它稱做“豐田方式”。
1973年秋天，石油危機(jī)之后，豐田生產(chǎn)方式在豐田集團(tuán)公司之外也開始受到廣泛的關(guān)注和研究。
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