責任分散效應——如何管理團隊中的“旁觀者”

　　在當今的社會中，是否有責任心已經成為衡量一位員工是否合格的標準之一。老板們覺得員工不負責，員工覺得領導太無情；老板把員工當“臨時工”，員工把領導當“取款機”。總之領導和員工之間好像總是隔著一座山，彼此活在不同的世界里。

　　但是難道員工沒有責任心是他與生俱來的嘛？其實并不是。

　　1964年3月13日夜3時20分，在美國紐約郊外某公寓前，一位叫朱諾比白的年輕女子在結束酒吧工作回家的路上遇刺。當她絕望地喊叫：“有人要殺人啦!救命!救命!”聽到喊叫聲，附近住戶亮起了燈，打開了窗戶，兇手嚇跑了。當一切恢復平靜后，兇手又返回作案。當她又叫喊時，附近的住戶又打開了電燈，兇手又逃跑了。當她認為已經無事，回到自己家上樓時，兇手又一次出現在她面前，將她殺死在樓梯上。在這個過程中，盡管她大聲呼救，她的鄰居中至少有38位到窗前觀看，但無一人來救她，甚至無一人打電話報警。

　　這件事引起紐約社會的轟動，也引起了社會心理學工作者的重視和思考。人們把這種眾多的旁觀者見死不救的現象稱為責任分散效應。雖然后來證實這個案例確實有夸大事實的行為。但是這種現象卻是真實存在的。

　　心理學家經過大量的實驗和調查，結果發(fā)現：這種現象不能僅僅說是眾人的冷酷無情，或道德日益淪喪的表現。如果有許多人在場的話，大家會本能的產生“我不去救，別人會去”的心理，幫助求助者的責任就由大家來分擔，從而造成【責任的稀釋】，每個人分擔的責任就會很少，旁觀者甚至可能連他自己的那一份責任也意識不到，產生完全與我無關的想法。這也就是我們常常說的“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”。

　　但是如果現場只有你一個人的時候，你會清楚的意識到，這件事沒有人替你承擔。哪怕是硬著頭皮也要去將責任抗起來。就像《兒女英雄傳》中所說：“除己一身之外；責無旁貸者再無一人。”這里的“貸”字的意思就是推卸，這也就是成語責無旁貸的來源。后來【責無旁貸】會與【義不容辭】同時使用，【義不容辭】的意思是：“道義上不允許推辭”. 因為見死不救產生的罪惡感、內疚感，是需要付出很高的心理代價。所以這個責任你必須承擔。

　　后來兩位年輕的心理學家約翰·巴利和比博·拉塔做了一個這樣的實驗：他們讓72名不知真相的參與者分別以一對一和四對一的方式與一個假扮的癲癇病患者保持距離，并利用對講機通話。他們要研究的是：在交談過程中，當那個假病人大呼救命時，72名不知真相的參與者所作出的選擇。事后的統(tǒng)計顯示：在一對一通話的那些組，有85%的人沖出工作間去報告有人發(fā)病；而在有4個人同時聽到假病人呼救的那些組，只有31%的人采取了行動！因此，兩位心理學家得出了令人信服的社會心理學現象，并概括稱之為【旁觀者效應】，也就是【責任分散效應】。

　　如果讓我們簡單的解釋【責任分散效應】就是：“大家做=別人做，別人做=我不做”。

　　我們來舉一個很簡單的例子，比如：“你們幾個把車間的衛(wèi)生打掃一下”，結果就是所有人都聽到了，但是所有人也都沒聽到，最后檢查發(fā)現車間衛(wèi)生沒打掃干凈的時候，每個在場的人都能找到很好的理由為自己開脫，因為此時責任被分散了。更加可怕的是，過程中有一部分積極的人會認真干活，但是總有少數人坐享其成，甚至風言風語，最后整個組織的風氣都被破壞了，慢慢變得做事效率低下，沒有人主動承擔，各個事不關己高高掛起。那么我們應該如何來應對企業(yè)中的【責任分散效應】？又如何管理企業(yè)中的“旁觀者”？

　　我認為可以分為兩步：

　　第一步：【一對一責任，公開透明】

　　我們再次回到前面的故事里，假如受害者是你，你在不斷的呼救，但是看到大家都無動于衷，你會怎么做？當然你不能說我要和匪徒拼個你死我活，理智一點的主意是你在眾多旁觀者中間找到一個人說“快來救救我呀，穿牛仔褲戴眼鏡的大哥”，這個時候當事人就很難再做一個旁觀者了，因為此時已經【責無旁貸】，同時因為你大聲的喊出來，所有人都聽到了，其他人某種意義上還能起到一個監(jiān)督的作用。同理在企業(yè)管理中只要是多個人做一件事，就要有責任人，同時要公開透明。哪怕是兩個人一起也要有個小組長，防止后期出現扯皮，責任不明確的現象。當然承擔責任的同時也不要忘了給責任人放權，這樣他才能很好的組織協調各方資源完成任務。換做剛剛的案例就是“你們幾個打掃一下車間的衛(wèi)生，小李你來總負責，并給大家分好工，明天我來檢查”。不僅責任公開明確，而且還加上了檢查時間。

　　第二步：【完善制度，節(jié)點管控】

　　很多人會說：”現在的社會風氣特別差，“見死不救”再正常不過了，不落井下石就已經燒高香了。”有些員工即使你將責任一對一明確了，依然可能會出現各種問題。這時候組織中最忌諱的就是【依賴能人】；比如有些領導會說“小王比較能干，就讓他多做一點， 小劉是家里嬌生慣養(yǎng)的少做一點吧”。看似好像領導很知人善用，其實卻給組織帶來了消極影響。馬云在湖畔大學的開學典禮上說過這樣一句話：“別人都說用人不疑，疑人不用，但是在我看來是用人要疑，疑人要用，不是我要疑你，是制度疑你”。同樣的道理，管理者不能奢望每一個員工都像自己一樣兢兢業(yè)業(yè)認真負責，但是面對團隊管理，如何去解決其中一部分不負責任的人呢？那就是靠制度，靠規(guī)則。在企業(yè)中合作的基礎是彼此的信任，但是管理的基礎卻是我不相信?；氐竭@個案例中就是：“小王，小劉每人負責相差不多的一部分，各自承諾做不到怎么辦，同時定期去檢查兩人進度，確保結果。”每一件事情在做之前都要盡量明確要求和標準，既要有獎懲，還要有時間進度規(guī)定，做到對事不對人。同時根據時間節(jié)點去跟進實施情況，定期檢查，做到心中有數，將出錯的風險降到最低，搭建一套不依賴能人的管理體系。真正做到組織的強大而不是個人的強大。