誤區(qū)一：達(dá)不到臨界量、量變無(wú)法產(chǎn)生質(zhì)變
對(duì)于培訓(xùn)，我們一直期望能夠通過(guò)讓管理者學(xué)習(xí)來(lái)實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效的提升，然而這其實(shí)是不現(xiàn)實(shí)的。
首先，培訓(xùn)課程數(shù)量遠(yuǎn)不足。成年人的學(xué)習(xí)從量變到質(zhì)變需要大量的積累，管理者帶著或高或低的期望加入到項(xiàng)目中。過(guò)程中會(huì)經(jīng)歷消化吸收、嘗試、創(chuàng)新、困惑、不確定、缺席、知識(shí)體系與實(shí)踐之間的矛盾、焦慮等等。
再到構(gòu)建相對(duì)完整的邏輯體系、自信、結(jié)果塑造成就、形成新的能量，再到賦能組織，這是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，需要不同層次不同緯度的課程在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間點(diǎn)植入。
另外組織內(nèi)部參訓(xùn)人員的數(shù)量不足。只有一部分人參與學(xué)習(xí)，他們的管理思維、管理語(yǔ)言發(fā)生變化，很難帶回到部門(mén)當(dāng)中，其他人聽(tīng)不懂他在說(shuō)什么，不清楚這個(gè)事情的底層邏輯，沒(méi)形成統(tǒng)一的管理語(yǔ)言，無(wú)法形成行為上的合力。
誤區(qū)二：各層級(jí)分開(kāi)培訓(xùn)，上下割裂
企業(yè)的培訓(xùn)習(xí)慣養(yǎng)成分為三個(gè)階段：
第一階段：“想起來(lái)就做一做”，比如公司要推行數(shù)字化就培訓(xùn)下數(shù)字化，認(rèn)為員工執(zhí)行力不足就拉上所有員工把執(zhí)行力培訓(xùn)一下；
第二階段：可以區(qū)分出高層、中層、基層根據(jù)職能職責(zé)不同分開(kāi)授課；
第三階段：體系化、貫穿輻射培養(yǎng)。很多企業(yè)到了第二階段，可以把人員做高中基的區(qū)分。但是忽略了兩點(diǎn)：
1、一個(gè)人從加入公司到后期不斷晉升全周期培養(yǎng)的一貫性；
2、 各個(gè)層級(jí)培訓(xùn)缺乏里程碑的布點(diǎn)，例如新晉管理者、新晉高管，他們比同一層級(jí)成熟管理者缺乏角色認(rèn)知和該崗位的技能基礎(chǔ)。
在以上兩點(diǎn)都無(wú)法實(shí)現(xiàn)的情況下，我們要形成統(tǒng)一的企業(yè)管理語(yǔ)言、統(tǒng)一的企業(yè)文化顯然不太現(xiàn)實(shí)。
誤區(qū)三：我們大部分是課程而不是旅程
對(duì)于一場(chǎng)培訓(xùn)，我們很多精力放在了課程內(nèi)容、老師背景、現(xiàn)場(chǎng)的互動(dòng)和學(xué)員反饋上，學(xué)員的打分評(píng)價(jià)似乎說(shuō)明了這場(chǎng)培訓(xùn)的質(zhì)量和培訓(xùn)部的工作成果。
然而我們忽略了，培訓(xùn)應(yīng)是一場(chǎng)旅行而不是一個(gè)課程，要努力追蹤到每一個(gè)人的的內(nèi)化和改變的過(guò)程。
像前面說(shuō)過(guò)成年人的學(xué)習(xí)過(guò)程，是舊知到新知的演變，是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，期間他的工作效率是波動(dòng)的，會(huì)發(fā)生一些新的觀念和新的想法，在這樣一個(gè)非舒適區(qū)，他其實(shí)是不舒服的，而產(chǎn)生管理者工作效率的波動(dòng)，走一步退兩步，非常正常。
而很多上完課就沒(méi)了，缺乏跟蹤和體系。而管理者真正以點(diǎn)帶面，讓管理者自己改變帶著組織改變才是真正關(guān)鍵的 ?！?strong>老師引進(jìn)門(mén)，修行在個(gè)人”是我們需要改變的理念。
誤區(qū)四：培訓(xùn)和實(shí)際工作場(chǎng)景的割裂
我們看到很多企業(yè)為了學(xué)習(xí)而學(xué)習(xí)，為了能力提升而能力培訓(xùn)；課程的設(shè)計(jì)與公司的發(fā)展與戰(zhàn)略相割裂；課程的內(nèi)容不是從實(shí)際工作和管理場(chǎng)景出發(fā)；后期的跟進(jìn)也是浮于表面。
但是，在管理者的培訓(xùn)當(dāng)中應(yīng)該要關(guān)注到他們?cè)趯?shí)際管理工作中碰到了什么卡點(diǎn)、痛點(diǎn)、難點(diǎn)、堵點(diǎn)和挑戰(zhàn)，針對(duì)性的進(jìn)行培養(yǎng)。并且給他們?cè)O(shè)置改善關(guān)鍵里程碑，抓改善節(jié)點(diǎn)倒計(jì)時(shí)，讓管理者自行把知識(shí)點(diǎn)與工作進(jìn)行結(jié)合。
學(xué)習(xí)無(wú)止境，無(wú)論是組織還是個(gè)人，而對(duì)于人才培養(yǎng)工作者而言，能夠在實(shí)踐中實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理語(yǔ)言、提升管理和領(lǐng)導(dǎo)者能力是我們的目標(biāo)，做好體系化、落地化是我們培訓(xùn)人的追求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化落地、組織效能提升是我們的追求，我們一路同行。
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