企業(yè)變革中層管理有著怎樣的影響？

企業(yè)成員對(duì)變革的態(tài)度在很大程度上決定了公司變革的成敗，中層管理者對(duì)變革的影響也受到戰(zhàn)略認(rèn)知、概念認(rèn)可、能力水平、利益評(píng)價(jià)、權(quán)力損失等方面的影響。他們的積極、消極、觀望或抵制與變革的過程直接相關(guān)。

這就要求決策者有執(zhí)行的本能。他必須時(shí)刻提醒自己：“除非我能真正把這個(gè)計(jì)劃變成現(xiàn)實(shí)，否則我所做的沒有實(shí)際意義。”因此，從一開始，我們就應(yīng)該尋找和培養(yǎng)人，不僅要關(guān)注計(jì)劃本身，還要關(guān)注需要什么樣的中層管理者，才能把計(jì)劃落實(shí)到位。

1、管理層改革規(guī)劃的探索

在許多變革期間，管理層更注重保持核心領(lǐng)導(dǎo)層的一致性，而忽視了中層管理者。

他們認(rèn)為，只要核心領(lǐng)導(dǎo)意見統(tǒng)一，公司內(nèi)部實(shí)施變革措施就不是問題。因此他們不太關(guān)注中層管理者的想法，也不愿向管理層展示變革過程。他們通常認(rèn)為：

確定結(jié)果后告知管理者，更有利于推廣；

信息傳播會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性下降；

沒有全面規(guī)劃，只能在小范圍內(nèi)嘗試；

組織內(nèi)部有強(qiáng)烈的層次觀念文化；

改革期間需要全面控制，防止意見過多；

事實(shí)上，在項(xiàng)目實(shí)施過程中，管理層發(fā)現(xiàn)很多想法無法實(shí)施，或者在實(shí)施過程中動(dòng)作變形，花費(fèi)了大量的時(shí)間、精力、資金和物質(zhì)資源，但結(jié)果不如預(yù)期。中層管理者對(duì)變革實(shí)施的影響使變革項(xiàng)目變得困難。

2、變化中的折射原理

在《迅捷組織變革》一書中，斯蒂芬·布萊施泰總結(jié)了“企業(yè)變革中的折射原理”。

企業(yè)變革的聲波向下傳達(dá)的水平越深，領(lǐng)導(dǎo)意圖扭曲的水平就越嚴(yán)重，有時(shí)或根本無法向下傳達(dá)到更高的水平?！?/p>

企業(yè)管理層經(jīng)常從下面收到反饋，分析這些反饋是一項(xiàng)復(fù)雜的工作。由于管理層的映射，下面發(fā)生的事情往往會(huì)模糊不清。很多時(shí)候，“領(lǐng)導(dǎo)看到的都是下屬想讓他看到的”。在變革期間，管理層似乎從上到下都在抵制變革。但事實(shí)上，組織內(nèi)部的基層主管或員工可能對(duì)變革持開放態(tài)度。

3、尋找具有成長(zhǎng)思維的中層管理者

斯蒂芬·布萊施泰建議，在改革過程中，我們應(yīng)該首先處理中層管理者的折射層問題，然后我們的部門才能進(jìn)行大膽的改革。如果保留映射層，無論如何努力推進(jìn)改革，都很可能無法實(shí)施或失敗。因此，尋找和培養(yǎng)中層管理者已成為應(yīng)對(duì)復(fù)雜局面的核心任務(wù)。

（1）尋找有勇氣將想法付諸行動(dòng)的人

我們經(jīng)常聽到經(jīng)理們說：我缺乏資源，沒有權(quán)力，這不是我的事，信息不夠，無法做出正確的判斷等等。當(dāng)一家工廠分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況時(shí)，大多數(shù)都是基于他們聽到的信息來分析的，而且有太多的假設(shè)混合在模糊的觀點(diǎn)中。人們總是希望在掌握了足夠的信息后采取行動(dòng)，以確保行動(dòng)的效果。但事實(shí)上，多變的市場(chǎng)并沒有完美的信息供你分析。改變中重要的是，只有把想法付諸行動(dòng)，我們才能爭(zhēng)取更多的機(jī)會(huì)，做出更快的調(diào)整。

（2）尋找寬容失敗的人

一家公司利用OKR進(jìn)行項(xiàng)目創(chuàng)新，鼓勵(lì)人們挑戰(zhàn)新業(yè)務(wù)、新管理，并給予足夠的獎(jiǎng)勵(lì)，但很少有人主動(dòng)提出挑戰(zhàn)。深入研究發(fā)現(xiàn)，項(xiàng)目一開始就會(huì)得到充分的關(guān)注，但一旦效果不能達(dá)到如期的效果，組織內(nèi)部就會(huì)有一種情緒。他們認(rèn)為失敗是一件可恥的事情，為了防止尷尬，我們從不主動(dòng)回顧和討論，導(dǎo)致項(xiàng)目只開始而沒有結(jié)束。企業(yè)應(yīng)建立一種容忍失敗的文化，允許人們討論失敗，從中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，比成功的經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)更有利于組織發(fā)展。

（3）尋找快速適應(yīng)不確定性的人

管理者應(yīng)該有能力快速學(xué)習(xí)和適應(yīng)不確定性的變化，這是這個(gè)時(shí)代賦予的責(zé)任。無論是完成極高目標(biāo)的考驗(yàn)，還是應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的無限對(duì)抗策略，滿足用戶不斷變化的需求，中層主管都要有快速學(xué)習(xí)和反應(yīng)的能力。因?yàn)榱?xí)慣了不確定性，正是為了成功。從某種意義上說，職位越大，面臨的不確定性就越大。

具有成長(zhǎng)思維的管理者不會(huì)采取行動(dòng)來證明自己的價(jià)值，而是從促進(jìn)組織變得更有價(jià)值的角度來努力工作。他們的重點(diǎn)永遠(yuǎn)不是各自部門的利益，而是如何連接和對(duì)齊每個(gè)部門，然后實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

找到他們并組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，將最大限度地實(shí)現(xiàn)真實(shí)可信的變革落地。

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