企業(yè)運行中的偏差能夠消除嗎？

管理介于自然科學(xué)和人文科學(xué)之間，側(cè)重于人文科學(xué)。管理是藝術(shù)，也是科學(xué)，有更多的藝術(shù)成分。

組織運行中存在多種誤差，組織誤差越復(fù)雜，發(fā)生的就越多。我們應(yīng)該對此有什么樣的理解和態(tài)度？

一是組織中總有一部分人在“混日子，磨洋工”：

無論組織多么優(yōu)秀，組織結(jié)構(gòu)、機制和流程設(shè)計多么好，每個人都不能以同樣的效率工作。有一種理論認為，如果組織中30%的員工努力工作，50%的員工正常工作，20%的員工在水里釣魚，他們已經(jīng)達到了很好的水平。組織績效目標是由前80%的人實現(xiàn)的，但后20%的人基本上不可能完全消除。

無論是哪個層次的管理者，團隊中都有這三種人，但比例不同。一方面，我們可以通過優(yōu)化管理來激勵更多的人努力工作，更少的人懶惰。另一方面，我們應(yīng)該記住不要把注意力和重點放在20%以上的渾水摸魚上。要把資源投入到前兩類人身上，他們是組織的核心資產(chǎn)。維護核心資產(chǎn)是我們的主要工作。我們應(yīng)該把組織資源和待遇與他們相匹配。

二是在任務(wù)執(zhí)行過程中，效果總是會層層打折：

你有沒有遇到過這樣的情況，會議明確了目標——與下屬達成協(xié)議，沒有人提出質(zhì)疑和問題，但當你到達節(jié)點時間時，你會發(fā)現(xiàn)結(jié)果與目標有或大或小的錯誤。經(jīng)理經(jīng)常犯的錯誤是用溝通、要求和會議來代替，最終會打折扣。至于是“三折”、“五折”還是“七折”，這取決于他們的生活。

沒有過程管理，就不會得到預(yù)期的結(jié)果。管理者不應(yīng)該認為他們的“聰明”可以讓下屬根據(jù)自己的要求得到他們想要的結(jié)果，也不應(yīng)該盲目地相信他們的“權(quán)威”，可以讓下屬無條件地運行命令。更不用說把下屬當作一臺機器，你輸入一個指令，它會彈出一個字母，“不可能，絕對不可能！”因為人性，人們總是根據(jù)自己的切身利益來選擇——包括在做什么之前選擇做什么。例如，下屬會選擇先擴大領(lǐng)導(dǎo)能力，例如，他會找到他可以避免受到懲罰的東西。如果下屬和目標是一條直線，那么在到達直線終點的路上有無數(shù)可能影響最終結(jié)果的直接和間接因素，管理者必須經(jīng)常搖動線。

第三，收到的信息總是不全面、不準確：

有一個問題要引起管理者的注意，那就是下屬的報告必須區(qū)分信息中有多少是真實的，有多少是客觀的。我自己也遇到過很多次這樣的問題，就是下屬報告的信息與事件相關(guān)方傳遞的信息不一致，甚至完全相反。一方面，下屬會防止自己的問題在報告數(shù)據(jù)的過程中加工信息，另一方面，下屬不會沉下去真正理解問題。如果管理者沒有這種“預(yù)防”的概念，沒有相關(guān)的工作經(jīng)驗，只是根據(jù)下屬的報告做決定，往往會出現(xiàn)重大錯誤。

很多時候，管理者不可能有更多的時間或成本來收集更多的信息來做出決定，但如果可以的話，他們?nèi)匀徊粦?yīng)該傾聽和相信。下屬報告工作時，盡量不要有情感偏見（如相信自己的人，懷疑事件相關(guān)方），盡量收集更多意見，盡量利用自己的工作經(jīng)驗多問。有時，如果你問更多的問題，很容易判斷下屬是否真的掌握了真實情況，以及他們是否在報告中有選擇性的選擇信息。因此，下屬只能“相信七分”，留下三分合理的懷疑。

管理者千萬不要想辦法徹底消除這些錯誤，為此投入太多資源。主動接受他們的存在，采取措施和預(yù)留資源，主動控制他們。

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