是什么阻礙了員工最大邊際效應(yīng)的發(fā)揮？

人是公司的第一生產(chǎn)力，很多經(jīng)營(yíng)者口頭上知道，但心里卻不一樣。

但這并不意味著服從人才，而是能夠管理和激勵(lì)人才。正如任正非所說(shuō)，人才不是核心競(jìng)爭(zhēng)力，管理人才能力才是。

目前很多企業(yè)，員工一般只發(fā)揮50%的能力，不是不想發(fā)揮，而是體制機(jī)制不行，這恐怕讓很多管理者大吃一驚吧？

比如很多企業(yè)的KPI，一個(gè)字考，KPI要求員工不要犯錯(cuò)，犯錯(cuò)扣幾分，注重風(fēng)險(xiǎn)最小化，但在這種考核制度下，沒(méi)有不犯錯(cuò)的員工，所以最好的表現(xiàn)只能是90%。

筆者認(rèn)為，以下五個(gè)方面會(huì)影響員工邊際能力的發(fā)揮：

1、公平環(huán)境

公平意味著制度過(guò)程必須衡量一致的尺度，責(zé)權(quán)平等。

規(guī)模一致的是什么？一個(gè)部門與特色崗位員工的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一致，不同部門但業(yè)務(wù)性質(zhì)相似的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一致，法外員工和法外部門不能出現(xiàn)。

只要一個(gè)崗位和一個(gè)部門想要進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，就會(huì)有定量指標(biāo)。簡(jiǎn)而言之，不能完善定量評(píng)估指標(biāo)的部門是可以撤銷的崗位和部門，或者不參加年底的部門績(jī)效評(píng)估，因?yàn)樨?zé)任不平等。

如果這方面處理不當(dāng)，將嚴(yán)重打擊績(jī)效清晰透明單位的努力，導(dǎo)致員工心理壓力和工作抱怨，更不用說(shuō)員工邊際能力的發(fā)揮，甚至正常技能的發(fā)揮也受到很大限制。

這怎么可能好呢？

2、公正評(píng)價(jià)

有了公平的制度流程，如何得到公平的判斷就顯得尤為重要。好的制度不執(zhí)行，或者執(zhí)行不好，也是一張廢紙。

獎(jiǎng)懲一個(gè)人或者組織都要有依據(jù)，否則可能會(huì)失去對(duì)獎(jiǎng)懲的敬畏，比沒(méi)有獎(jiǎng)懲更可怕。

華為人力資源委員會(huì)實(shí)行委員會(huì)制度，分為五級(jí)。企業(yè)由總裁、副總裁組成，二級(jí)委員會(huì)由業(yè)務(wù)部門主要管理層經(jīng)理組成，由事業(yè)部主任、副主任、業(yè)務(wù)經(jīng)理組成。

評(píng)價(jià)，不能搞裙帶關(guān)系，必須以事實(shí)為基礎(chǔ)，以制度為標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果公開，這樣的評(píng)價(jià)，無(wú)論多么糟糕，都不會(huì)偏到哪去。

3、組織信任

不信任是員工邊際能力的殺手。

雇傭聰明的員工不是告訴他們?cè)趺醋?，而是讓他們告訴我們?cè)趺醋?，必須信任他們，否則招募他們做什么。

講實(shí)話這是人性使然，但在今天，在許多企業(yè)組織中已經(jīng)淪喪多半，雙方互不信任。

現(xiàn)在這個(gè)社會(huì)，說(shuō)真話難，說(shuō)謊或沉默是金倒成主流。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)，如果不能讓每個(gè)人都表達(dá)自己的想法，無(wú)論他們的等級(jí)、年齡，會(huì)議上沒(méi)有矛盾，不能容忍錯(cuò)誤，通常工作沒(méi)有平等的氛圍，就會(huì)進(jìn)入團(tuán)隊(duì)信任危機(jī)的籠子，混亂遲早會(huì)發(fā)生。

如果一個(gè)人在說(shuō)話前要權(quán)衡自己的情商，那么在這個(gè)組織工作就太可悲了。

這一責(zé)任大多落在公司身上，主要有三點(diǎn)：

首先，身份是平等的，可以自由說(shuō)話，每個(gè)人都是平等的，沒(méi)有身份、職位水平的限制，沒(méi)有權(quán)威，以創(chuàng)造一種敢于說(shuō)實(shí)話的氛圍，否則就沒(méi)有心；

第二，我們可以信任和充分授權(quán)。每個(gè)職位都是有價(jià)值的。他們最有知情權(quán)。他們必須充分信任和授權(quán)處理一線事務(wù)。他們不能到處報(bào)告。你可以改變每一個(gè)疑問(wèn)。俗話說(shuō)：疑人不用，用人不疑。

第三，鼓勵(lì)創(chuàng)新，容忍失敗。人生追求的是創(chuàng)新、突破和價(jià)值，這是釋放作為人類最大的鼓勵(lì)，以個(gè)人成就感實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成功和雙贏局面。消除雙方的精神障礙，創(chuàng)造一個(gè)能激勵(lì)每個(gè)人產(chǎn)生“心流”的機(jī)制和氛圍，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的理想和價(jià)值。

4、善于鼓勵(lì)

表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)是世界上最便宜、最有效的激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的方法。

豐田是世界上探索一線員工智慧的最好方法。

豐田大力倡導(dǎo)全體員工的改善，以人為本，重視一線員工的培訓(xùn)和教學(xué)，將大量的工作任務(wù)和責(zé)任從領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)移到升值工人身上，相信和鼓勵(lì)員工主動(dòng)解決問(wèn)題。

豐田企業(yè)平均每年約有8.8條員工建議被采納，全公司每年50至60萬(wàn)條改進(jìn)建議，這種改進(jìn)節(jié)奏已經(jīng)持續(xù)了幾十年。

把人變成解決問(wèn)題的人，而不是服從機(jī)器人，這是鼓勵(lì)所有人積極改善的力量，也是豐田成功的秘訣。

5、敢于重用

任何問(wèn)題都是管理問(wèn)題，任何管理問(wèn)題都是人的問(wèn)題，人的錯(cuò)，經(jīng)營(yíng)者也是。選擇好人，選擇合適的人，這件事只能由經(jīng)營(yíng)者來(lái)做。

人的能力大小不一，人的情商有高有低，人的責(zé)任心、事業(yè)心也有高有低，這是可以理解的。

一只手掌伸出來(lái)，五個(gè)手指有長(zhǎng)度，俗話說(shuō)，尺子有短，寸有長(zhǎng)。

管理者必須在企業(yè)和團(tuán)隊(duì)中選擇有效的中層或下屬管理者。一是更好、更準(zhǔn)確地管理細(xì)分工作和區(qū)域范圍，二是培養(yǎng)未來(lái)不同層次的繼任者。

對(duì)于企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，最重要的是人崗匹配問(wèn)題，堅(jiān)決不能因人設(shè)崗，堅(jiān)決不能裙帶升職。

我覺(jué)得一個(gè)組織的負(fù)責(zé)人在做事的第一步就是要有邏輯。我們應(yīng)該區(qū)分幾件事的優(yōu)先事項(xiàng)。我們不能東一錘西一棒，也不能干脆自己蒙頭。

一個(gè)企業(yè)，除了管理人，還有什么更重要的事情嗎？韋爾奇曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是每天拿罐水，一手拿罐肥料，四處走動(dòng)，讓一切充滿活力，偶爾修剪。

成功的關(guān)鍵不在于“怎么做”和“做什么”，而在于“誰(shuí)來(lái)做”

不是你的下屬?zèng)]有能力，而是你不讓他們發(fā)揮出來(lái)，也許你還不知道。

研究機(jī)構(gòu)的表明，一家能夠充分發(fā)揮員工邊際能力的公司的綜合經(jīng)濟(jì)效益是一家遵守陳規(guī)甚至抑制員工能力的公司的兩倍。

人才效益，管理效益，充分體現(xiàn)了一個(gè)組織的管理水平。

營(yíng)銷賦能篇即將開班《4+1企業(yè)年度組織賦能系列大課》