企業(yè)管理中所謂的員工忠誠(chéng)度重要嗎？

很多企業(yè)在進(jìn)行崗位晉升或后備干部評(píng)估時(shí)，都會(huì)有一個(gè)“忠誠(chéng)度”指標(biāo)。很少有人問(wèn)這個(gè)問(wèn)題。畢竟誰(shuí)敢說(shuō)對(duì)公司忠誠(chéng)度不高？

這一指標(biāo)在管理領(lǐng)域已經(jīng)存在多年，但事實(shí)上，管理者應(yīng)該追求員工忠誠(chéng)度嗎？忠誠(chéng)度應(yīng)該作為人才的重要指標(biāo)嗎？

忠誠(chéng)詞語(yǔ)的解釋包括：無(wú)條件地為正義事業(yè)付出一切，肝腦涂地，使命必達(dá)。

誰(shuí)不希望團(tuán)隊(duì)成員這樣？但很少有人反思憑什么贏得員工的忠誠(chéng)。筆者認(rèn)為，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，忠誠(chéng)度要求員工并不是一個(gè)好的選擇。主要有兩個(gè)原因：

1、被個(gè)人的需所扭曲

當(dāng)一些管理者要求員工有高忠誠(chéng)度時(shí)，他們應(yīng)該捫心自問(wèn)，他們想要什么？雖然大多數(shù)管理者強(qiáng)調(diào)忠誠(chéng)是對(duì)組織全力以赴、保守商業(yè)秘密、對(duì)組織利益的奉獻(xiàn)等等，但事實(shí)上，他們更喜歡對(duì)自己“忠誠(chéng)”的下屬，甚至有些企業(yè)的老板也想要忠誠(chéng)，以“忠誠(chéng)”為理由，讓員工做出更大的貢獻(xiàn)，但是只想付出更低的成本。

一旦“忠于企業(yè)組織”和“忠于上級(jí)”之間沒(méi)有極其明確的區(qū)別，就很容易產(chǎn)生官僚主義和惡性的內(nèi)部卷軸。模糊的忠誠(chéng)標(biāo)準(zhǔn)很容易被人性自私的一面所取代，而那些劣幣驅(qū)逐良幣的信心就來(lái)自這里。

2、忠誠(chéng)需要雙向奔赴

一家大力倡導(dǎo)“忠誠(chéng)”的企業(yè)，在利潤(rùn)可接受的情況下，裁掉了十幾名工作七八年的老員工，其中一名通常非常內(nèi)向的員工憤怒地問(wèn)上級(jí)：“每天向我們傳達(dá)對(duì)公司的忠誠(chéng)，我們忠誠(chéng)了這么多年，誰(shuí)忠于我們？”

只要企業(yè)依法做出經(jīng)營(yíng)決策，不管是否人性化，都沒(méi)什么好說(shuō)的。然而，在倡導(dǎo)“忠誠(chéng)”的文化下，這些決策會(huì)被扇耳光，其他沒(méi)有被裁員的人也不會(huì)說(shuō)什么，但他們知道忠誠(chéng)只是這里的“幌子”。

不要輕易談?wù)撝艺\(chéng)，這需要雙向奔赴，任何人的努力都是值得的，一個(gè)企業(yè)的力量不是因?yàn)樗艘蝗焊咧艺\(chéng)度的員工，而是因?yàn)樗饾u成長(zhǎng)為一個(gè)愿意忠誠(chéng)的樣子。

筆者非常厭惡一些企業(yè)創(chuàng)始人總是談?wù)撝艺\(chéng)。要知道，保守公司秘密，對(duì)公司利益負(fù)責(zé)，屬于職業(yè)化范圍，有機(jī)制、法律會(huì)約束，是每個(gè)人都應(yīng)該具備的職業(yè)化水平和遵守紀(jì)律的概念。然而，如果你想讓人們盡最大努力，為公司無(wú)條件地付出一切，你必須問(wèn)“憑什么”。

不要把忠誠(chéng)度作為一個(gè)重要的指標(biāo)，減少對(duì)道德制高點(diǎn)的一般需求，它會(huì)培養(yǎng)不良的管理者思維。

不能總是站在“老板想要什么，公司想要什么”的角度，還要從“員工需要什么”的角度、從“高外表水平員工需要什么”的角度來(lái)看，這兩個(gè)角度應(yīng)該整合起來(lái)，形成正確的公司管理思維，創(chuàng)造一個(gè)良好的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，所以管理者需要注意一些有價(jià)值的問(wèn)題，比如：

（1）如何讓員工認(rèn)同和宣傳我們的產(chǎn)品？

這是很多企業(yè)管理者容易忽視的問(wèn)題，但卻能最真實(shí)地反映員工對(duì)公司的態(tài)度。

有多少人可以向客戶或未來(lái)的同事、親戚朋友等，帶著熱情介紹自己的公司和產(chǎn)品？有多少人從心底認(rèn)可自己企業(yè)的產(chǎn)品？

在產(chǎn)品認(rèn)可的背后，是員工對(duì)企業(yè)的高度認(rèn)可，發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)識(shí)到公司的價(jià)值觀，認(rèn)識(shí)到公司運(yùn)營(yíng)中設(shè)定的目標(biāo)、流程、結(jié)構(gòu)和管理體系，也因?yàn)樗麄兡軌蚋惺艿阶约悍e極專注于工作的價(jià)值。

如果能做到這一點(diǎn)，比要求忠誠(chéng)度要有用得多。

（2）如何讓核心員工愿意留下來(lái)？

雷尼爾效應(yīng)告訴我們，人們?cè)敢怆x開(kāi)工作的主要原因不是錢，盡管錢是不可或缺的。特別是對(duì)于那些在實(shí)施中發(fā)揮重要作用的核心員工，管理者每年經(jīng)常思考如何讓他們?cè)敢饬粝聛?lái)。

商業(yè)企業(yè)組織是弱約束性組織，每個(gè)人都是自由的。對(duì)于有實(shí)力的核心員工來(lái)說(shuō)，他們會(huì)被更多的機(jī)會(huì)所吸引。你不能說(shuō)如果他們想放棄更好的條件，他們必須在當(dāng)前的組織中“努力工作”。

大多數(shù)人不是每天工作的同事，環(huán)顧四周的機(jī)會(huì)。他們也希望有一個(gè)地方可以繼續(xù)工作，但努力工作必須有合理的收入。

筆者組織線下公開(kāi)課時(shí)也經(jīng)常說(shuō)，什么對(duì)新人最有激勵(lì)作用？不是薪水，也不是上級(jí)的贊揚(yáng)，而是當(dāng)他們進(jìn)入組織，是用眼睛、耳朵看到聽(tīng)到老員工的故事，比如我加入HW，聽(tīng)到老員工開(kāi)發(fā)國(guó)家級(jí)項(xiàng)目，老員工授予多少股權(quán)，老員工從一線業(yè)務(wù)人員到一級(jí)部門總裁。事實(shí)上，這些都是由于組織試圖讓核心員工愿意留下附加效應(yīng)，核心員工有發(fā)展和成就，新人才會(huì)得到鼓勵(lì)，看到希望。

作為組織的經(jīng)理，你需要考慮的主要是如何讓核心員工愿意留下來(lái)，而不是他們今年會(huì)做出什么。

（3）充分發(fā)揮員工的潛力

只有有了適當(dāng)?shù)沫h(huán)境（機(jī)制、制度、人際關(guān)系等），我們才能激發(fā)做得更好的潛力，而不僅僅是勞動(dòng)力和時(shí)間來(lái)交換工資。

許多企業(yè)都有令人興奮的戰(zhàn)略目標(biāo)，但事實(shí)上，它們相差數(shù)千里。其中一個(gè)非常重要的原因是，團(tuán)隊(duì)只是在做他們已經(jīng)能做的事情，缺乏深入的思考、探索和創(chuàng)新，也就是說(shuō)，他們沒(méi)有發(fā)揮潛力。

潛在的發(fā)揮不是由外部激勵(lì)刺激的。激勵(lì)有一定的刺激作用，但不足以讓人們繼續(xù)超越自己，做出超出正常范圍的貢獻(xiàn)。

因此，管理者需要幫助員工提高效率和期望值的估計(jì)，這需要匹配相應(yīng)的利益機(jī)制，以及上下創(chuàng)建策略，以幫助員工系統(tǒng)地提高實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的概率（只發(fā)布命令和結(jié)果評(píng)估組織，員工將接受目標(biāo)，卻不同意目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)）

對(duì)這三個(gè)問(wèn)題的思考足以包含大多數(shù)企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的內(nèi)容。歸根結(jié)底，與其想要什么，不如想想怎么要。

在這種日益復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中，能否培養(yǎng)出優(yōu)秀的員工隊(duì)伍是取勝的關(guān)鍵，這并不取決于企業(yè)的規(guī)模、福利和培訓(xùn)預(yù)算，而是取決于管理者能否從不同的角度思考問(wèn)題。思維轉(zhuǎn)型的力量是無(wú)限大的。