如何認知精益體系搭建

在企業(yè)調(diào)研的過程中，初識“精益管理”的企業(yè)決策層經(jīng)常提出的需求是“建立精益管理體系”，從易復制、可持續(xù)的角度，這種需求無可厚非。

然而，精益一直都在踐行以最“精”的資源輸入，獲取最大的收“益”。在精益這頭龐然大物面前，期望以精益為源頭建立一套體系，這本身便是一種浪費。

大野耐一在他的《豐田生產(chǎn)管理方式》一書中寫到：本來，我們企圖找出一條適合于日本經(jīng)濟環(huán)境的獨特的方法，但又不想讓別家公司，特別是不想讓先進國家輕易地了解它，甚至不讓他們留下一個完整的概念，一直推行和強調(diào)“傳票卡方式”或“包括人的因素的自動化”的說法。因此，人們難以理解它，也是很自然的。

精益的創(chuàng)始人在源起的層面就故布疑陣，這也在一定程度上解釋了為什么一直沒有一本經(jīng)典教科書來對精益體系傳道，授業(yè)，解惑。

相對而言，我更偏向于精益是基于問題解決的一門實踐科學。在優(yōu)秀的精益踐行企業(yè)中，無論人們是否以“體系”論道，精益體系就在那里；反之，無論體系設計得多么完美，如果沒有切合企業(yè)現(xiàn)狀，如果沒有付諸實踐，就只是紙上談兵。

換言之，對精益而言，實踐應先于體系，體系來自對實踐的總結提煉，持續(xù)的實踐，持續(xù)標準化的問題解決，體系便自然而然地被構建了。

盡管如此，精益體系框架的搭建對于企業(yè)的精益轉(zhuǎn)型依然有著重要的意義，企業(yè)在精益轉(zhuǎn)型之初就了解精益體系框架依然有助于企業(yè)做好更充分的準備。

筆者理解的精益體系，按照由術及道的順序，應當包含工具、管理系統(tǒng)、管理原則、企業(yè)價值觀四個層面。

工具是改善點狀問題的具體解決方案；管理系統(tǒng)是為貢獻指標所需要的工具的集合；管理原則是支配結果的基本規(guī)則，用以指導系統(tǒng)和工具的設計和選擇。

組織設計系統(tǒng)以實現(xiàn)特定結果，并選擇或開發(fā)工具來支持這些系統(tǒng)。當一個管理系統(tǒng)或工具沒有達到目標結果時，高管們會嘗試修改當前系統(tǒng)或?qū)嵤┬鹿ぞ?，以期達成目標。但工具和系統(tǒng)要為人們所用才能奏效，人們的行為模式極大地影響著組織的結果。企業(yè)價值觀決定人們的行為模式，同時啟發(fā)原理原則。

企業(yè)大多都是從工具層面開始導入精益，部分企業(yè)可以有效推進系統(tǒng)層面，這能迅速地在經(jīng)營層面看到收益。

然而，企業(yè)要想長期地保持這種收益，精益管理工作就不能停止。未能將持續(xù)改進作為優(yōu)先事項將不可避免地導致組織衰落。精益常說的一句話是：改善是永無止境的。對完美的不懈追求，是個人亦或是企業(yè)成長的基本驅(qū)動力。

如何讓精益管理持續(xù)進行便是企業(yè)決策層需要去建立的企業(yè)價值觀，我們在尋求一個好的游戲規(guī)則的同時，要知道最終我們要把這種不斷追求改善，持續(xù)對完美的追求，塑造成企業(yè)文化，才是可持續(xù)的可傳承的。

這也是2012年起“新鄉(xiāng)模型”增加了文化模塊的原因，許多企業(yè)的經(jīng)營狀況因為缺失文化建設而走下坡路，倒退到獲獎之前甚至實施精益之前的狀態(tài)。偶然形成或沒有引起注意的文化可能會產(chǎn)生重大而深遠的負面影響。

見過很多企業(yè)熱衷于對“救火英雄”的褒獎，而不是從發(fā)生端去識別如何避免“火災”的發(fā)生，建立一個怎樣的流程去規(guī)避這種問題。這在管理層面一定程度上是在激發(fā)團隊的“惡”，在引導大家等待“起火”然后“救火”等待褒獎。

回歸主題，精益是實踐的科學，精益體系同樣來自實踐而非設計。企業(yè)實施精益重要的是要設置一個遠大且可行的目標，然后開始行動并全力以赴，在一個接一個地解決所面臨的問題的實踐過程中逐步形成體系。

精益的精神是“巧遲不如拙速”，不要為了體系而體系。如果非要給一個邏輯，那么請參照PDCA吧：

首先知道精益是什么，能帶來什么；

其次明確我們想通過精益達成什么；

然后用不同的工具、管理系統(tǒng)去踐行它與公司的匹配度并不斷修正優(yōu)化；

最后我們的精益體系應該就雛形初現(xiàn)了。

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