豐田精益生產(chǎn)方式的根基：豐田企業(yè)文化

　　日本豐田汽車是世界著名的跨國汽車制造公司，上個世紀(jì)的七十年代，世界石油危機發(fā)生之時，日本很多企業(yè)紛紛倒閉或者停產(chǎn)，而唯獨豐田汽車依然經(jīng)營穩(wěn)健，這就引起了日本經(jīng)濟界的關(guān)注。后來，豐田汽車進(jìn)入美國市場，其生產(chǎn)方式由美國麻省理工學(xué)院的數(shù)十名學(xué)者歷時五年編著出《改變世界的機器》一書，在幾十個國家和地區(qū)暢銷了20余年。

　　從那時起，很多產(chǎn)品制造業(yè)都在學(xué)習(xí)和借鑒豐田生產(chǎn)方式。那么，在豐田汽車內(nèi)部是什么支撐豐田生產(chǎn)方式的呢? 在日本豐田汽車內(nèi)部的共識是：企業(yè)文化是支撐豐田生產(chǎn)方式的真正源泉。

　　眾所周知，企業(yè)文化是反映企業(yè)的價值觀、企業(yè)的精神，統(tǒng)一員工的價值觀和行為規(guī)范，是推進(jìn)企業(yè)事業(yè)發(fā)展的精神動力。日本豐田人事部在2001年正式發(fā)表了豐田的企業(yè)文化--TOYOTA WAY ， 其主旨在于：

　　1.針對不同國家、民族、不同文化背景的員工，統(tǒng)一企業(yè)價值觀和行為規(guī)范；

　　2.為推行豐田生產(chǎn)方式打下一個良好的企業(yè)文化氛圍。

　　那么我們就來探討一下豐田的DNA--TOYOTA WAY（豐田的企業(yè)文化）

　　1）挑戰(zhàn)：永遠(yuǎn)把現(xiàn)狀當(dāng)成最差狀態(tài)，永遠(yuǎn)不滿足于現(xiàn)狀，敢于樹立具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。
 

　　當(dāng)豐田喜一郎（豐田公司的締造者）開始研制汽車時，美國的通用汽車公司和福特汽車公司早已成為了舉世聞名的大企業(yè)，并且分別將各自的汽車組裝廠打進(jìn)了日本。然而，豐田喜一郎立誓要確立國產(chǎn)汽車工業(yè)體制。經(jīng)過七十多年的奮斗，現(xiàn)在日本豐田公司已經(jīng)成為了世界著名汽車制造商了。這個當(dāng)年被汽車制造業(yè)內(nèi)認(rèn)為是異想天開的目標(biāo)，現(xiàn)在已經(jīng)通過幾代豐田人執(zhí)著不懈的孜孜追求變成了現(xiàn)實。因此，豐田喜一郎的挑戰(zhàn)精神也隨之延續(xù)下來。

　　2 )改善：以PDCA作為一個管理循環(huán),每一次工作流程結(jié)束之后進(jìn)行一個總結(jié)，提出改善的地方。這樣周而復(fù)始，改善無止境。

　　豐田佐吉 (豐田喜一郎之父)一生當(dāng)中取得了84項專利，并創(chuàng)造出36項最新實用方案，被人們譽為“日本的發(fā)明王”。在研制出了木制織機之后,不斷地對織機進(jìn)行開發(fā)和改進(jìn)，在1896年完成的“豐田式汽動織機”不僅是日本有史以來第一臺不依靠人力的自動織機，而且可以由一名擋車工同時照看3~4臺機器，極大地提高了生產(chǎn)力。1902年，他發(fā)明了一種紡織機：無論是經(jīng)線還是緯線，只要有一根斷線，織機就會自動停下來。他的發(fā)明打開了自動紡織業(yè)的大門，使得一名操作者可以同時看管幾十臺紡織機。

　　豐田佐吉奠定了豐田生產(chǎn)方式中的“自働化”思想：“一旦發(fā)生次品，機器立即停止運轉(zhuǎn)，以確保百分之百的品質(zhì)”的思考方式，形成了今天豐田生產(chǎn)方式的根基。豐田佐吉對紡織機械反復(fù)不斷的改進(jìn)，從木制到鐵制，從人工作業(yè)到自動控制，最終取得了巨大成功，如今，他的這種改善精神也能體現(xiàn)在員工的各項工作中。

　　3) 現(xiàn)地現(xiàn)物：每個員工在作出工作結(jié)論之前,必須到現(xiàn)場親自看、親自問、親自測量，科學(xué)地依據(jù)現(xiàn)場數(shù)據(jù)的分析,再得出客觀的判斷。
 

　　在將豐田生產(chǎn)方式化為完整框架的過程中，大野耐一是最大的功臣。經(jīng)過一代代的改進(jìn)，豐田生產(chǎn)方式基本上有效地消除了企業(yè)在人力、設(shè)備和材料使用中的浪費。大野耐一之所以能夠把豐田生產(chǎn)方式灌輸進(jìn)入生產(chǎn)之中，就是憑著這種將自己置身于現(xiàn)場的實干精神，每天都是在現(xiàn)場親自看、親自問、親自測量，科學(xué)地分析，再得出客觀的判斷。反復(fù)地對公司內(nèi)部員工以及配套廠家進(jìn)行工作指導(dǎo)。而如今，公司職員在推進(jìn)工作的過程中，必須反復(fù)在現(xiàn)場了解第一手的數(shù)據(jù)和事實之后，再進(jìn)行科學(xué)分析。這種現(xiàn)地現(xiàn)物的精神就這樣被沿襲了下來。

　　4)尊重: 客戶至上，要制造出能夠賣得出去的產(chǎn)品；尊重員工的智慧，培養(yǎng)人才；確保穩(wěn)定的勞資雇傭關(guān)系，穩(wěn)步提高員工福利待遇。

　　在公司內(nèi)部來說，下一個工序就是我們的客戶，我們所生產(chǎn)的產(chǎn)品必須讓下一個工序的員工滿意。"尊重員工智慧，不能每一個工作都是教條式的硬性規(guī)定，必須給員工留有思考的余地，最大限度的發(fā)揮員工的智慧和能力，這是對人性的尊重。

　　豐田英二(第二任社長)社長曾經(jīng)說過:"造車先育人"。豐田發(fā)展初期沒有資金和技術(shù)，靠的就是培養(yǎng)人才，在員工培訓(xùn)方面不惜每年投入很大的人力、物力、財力。

　　在豐田公司，人才是公司最重要的資源已經(jīng)成為了一條定律。員工是公司最重要的財富，確保員工穩(wěn)定的雇傭關(guān)系，也是公司的經(jīng)營理念之一。如今，在豐田公司就職的員工仍然沿襲著終身雇傭的勞資雇傭制度。

　　5) 團隊精神：汽車行業(yè)不是一兩人能夠完成的工作，需要集體智慧，人類的智慧是無限的，最大限度地發(fā)揮團隊的能量。

　　張富士夫社長認(rèn)為："每個員工的智慧是無限的，甚至超出想象的。我們?nèi)绾伟阉袉T工的智慧融為一體，發(fā)揮出集體最大限度的能量？這對一個公司來講是非常重要的事情"。類似豐田這種規(guī)模的企業(yè)，擁有龐大的組織機構(gòu)，遍布世界的分公司和辦事機構(gòu)等，如果不能統(tǒng)一方向去努力，將成為一盤散沙。

　　如果沒有豐田企業(yè)文化，豐田生產(chǎn)方式是不可能產(chǎn)生的，更不會持續(xù)推進(jìn)升級的。在中國有很多企業(yè)都在學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式，例如：生產(chǎn)布局、目視化看板、準(zhǔn)時化生產(chǎn)、自働化、5S管理等等，雖然也學(xué)到了很多的先進(jìn)管理方法，但是，公司的管理模式與制造現(xiàn)場的精益生產(chǎn)或多或少地存在著諸多不相匹配的東西，實際上就是忽視了支撐著豐田生產(chǎn)方式的企業(yè)文化和人力資源管理。