企業(yè)想推行精益生產(chǎn)方式，但工人學(xué)歷低、流動性大，導(dǎo)致推進(jìn)困難，怎么辦？

　　國內(nèi)四家豐田整車廠并沒有采用終身雇傭制，以改善提案為例，天津豐田2018年全年提案改善總計168000條，員工15000人，平均人均11條/年。那么是什么原因驅(qū)動著員工持續(xù)貢獻(xiàn)自己的智慧呢？薪資固然重要，卻不是主導(dǎo)因素，跟終身雇傭更沒有必然聯(lián)系。

　　那么你所說的現(xiàn)狀（學(xué)歷和流動性），是否是精益難以持續(xù)的真因呢？個人認(rèn)為并不充分。換個角度思考，企業(yè)為何要推行精益？錢不如過去30年好掙了被逼要強化內(nèi)部管理？也許除了精益之外還有其它的體系方法，但是為何精益能夠被推崇三十多年依舊方興未艾？其給全球企業(yè)經(jīng)營者管理者帶來的共識是一致的，是能夠真正為企業(yè)持續(xù)優(yōu)化管理效率的。

　　那么回到企業(yè)內(nèi)部，推進(jìn)精益的初衷是什么？有沒有形成全員共識？每個人都知道為什么要做？不這么做的后果？其次才是做什么和怎么做。而要達(dá)成這種共識，關(guān)鍵的角色都有哪些呢？首先要有自上而下認(rèn)知的統(tǒng)一，企業(yè)發(fā)展的目的目標(biāo)究竟是什么？當(dāng)前遇到哪些困難，精益能夠解決什么？需要建立什么樣的理念（文化）機制（體系）方法（工具）來一步一步慢慢改變？

　　精益推進(jìn)難在定力和耐力，核心是自上而下所有管理者的認(rèn)知和行為，就像紅軍兩萬五千里長征，贏的根本是信念和士氣，而非裝備和戰(zhàn)術(shù)。但是我們接觸的學(xué)習(xí)精益優(yōu)秀的企業(yè)，一定是自上而下的管理者用點滴行為在不斷踐行共識，而非運動式為了解決問題而推進(jìn)精益。豐田講究重拙速，輕巧遲，就在于此。