摘自由大野耐一著作《豐田生產(chǎn)方式》一書，最正宗、最原汁原味的豐田生產(chǎn)方式，全球公認(rèn)的制造業(yè)管理圣經(jīng)！本書是豐田汽車公司前副社長大野耐一先生最經(jīng)典的作品，系統(tǒng)揭示了豐田公司卓越的秘密，涵蓋其及時化（JIT)、自動化、看板方式、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、精益化等生產(chǎn)管理的各種理念。它堪稱是豐田核心競爭力的最權(quán)威作品，也是全球生產(chǎn)管理的最為重要的標(biāo)桿，已成為國際通用的企業(yè)教科書。
我認(rèn)為只要杜絕浪費(fèi)，生產(chǎn)效率就有可能提高10倍。這種想法，正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的出發(fā)點。“徹底杜絕浪費(fèi)”是豐田生產(chǎn)方式的基本思想，而貫穿其中的兩大支柱就是：準(zhǔn)時化；自動化。
一、因石油危機(jī)而覺醒
1973年秋石油危機(jī)爆發(fā)以后，社會上對豐田生產(chǎn)方式開始密切關(guān)注。應(yīng)該說，石油危機(jī)對政府，企業(yè)乃至個人生活等方方面面的影響都是很大的。次年，日本經(jīng)濟(jì)一落千丈，增長率降到零，當(dāng)時整個產(chǎn)業(yè)界都有萬劫不復(fù)之感。由于經(jīng)濟(jì)蕭條，各家公司一籌莫展。此時，豐田公司盈利雖然也有所減少，卻仍較其他公司為多，所以頗引人注意。人們說，豐田這家企業(yè)的結(jié)構(gòu)是經(jīng)得起沖擊的……
遠(yuǎn)在石油危機(jī)之前，我就經(jīng)常講，什么是豐田式的制造技術(shù)和豐田生產(chǎn)方式，但當(dāng)時卻沒有引起人們多大興趣。石油危機(jī)之后，1975年至1977年，豐田的盈利逐年增加，逐漸拉大了同其他公司的差距。于是，豐田生產(chǎn)方式便開始引起了人們的注意。在1973年之前，日本處于經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速增長時代。當(dāng)時企業(yè)的生產(chǎn)采用美國方式還是可行的。但是，到了高速增長停頓下來、增長率下降的時期，美國的有計劃大批量生產(chǎn)方式便行不通了。
二戰(zhàn)后1950年至1951年，我們對于有現(xiàn)在這么大的汽車產(chǎn)量真是不敢想象。而遠(yuǎn)在此之前，美國為了降低成本，開發(fā)出了“大批量少品種”生產(chǎn)汽車的方式。這個方法已深植于美國的文化之中，但在日本則顯得水土不服。而我們的課題就是如何在“小批量、多品種”的生產(chǎn)方式下，開發(fā)出降低成本的方法。
日本從1959年至1960年到以后的15年間，為了在經(jīng)濟(jì)上達(dá)到相當(dāng)?shù)母叨瘸砷L，很多企業(yè)曾采用與美國相同的“大批量少品種”的做法，因此產(chǎn)量效果隨處可見。但是，如果一味模仿美國這種大產(chǎn)量方式是相當(dāng)危險的，從1950年以來，我們一直對此種觀點深信不疑。
用“小批量多品種”的生產(chǎn)方式制作較便宜的汽車，除非是日本人，否則很難開發(fā)出來。因此，由日本人開發(fā)的生產(chǎn)系統(tǒng)，始終被認(rèn)為能夠超越“大批量、少品種”的生產(chǎn)方式。豐田生產(chǎn)方式是以“小批量、多品種”的方法，制造出便宜的產(chǎn)品。“小批量多品種”的生產(chǎn)方式固然是有效，但是因為在石油危機(jī)以后進(jìn)入低成長時代，大家必須努力去降低成本，所以這時豐田生產(chǎn)方式才被人們普遍關(guān)注。
二、恐怖的“低速增長”
石油危機(jī)以后,社會上到處流行“穩(wěn)定增長”或者“低速增長”的說法。我一直冷靜地對待這些說法。在過去經(jīng)濟(jì)高速增長的時期，景氣周期是繁榮兩三年，蕭條最多只有半年，有時甚至出現(xiàn)連續(xù)超過三年的繁榮景象。但是,“低速增長”恰好和以上所說的周期逆向出現(xiàn)，不僅如此，它還意味著出現(xiàn)了更加嚴(yán)重的情況，那就是經(jīng)濟(jì)增長率6%~10%的繁榮時間頂多是半年或是一年,而兩三年卻連續(xù)呈現(xiàn)很微小的百分比增長。
我認(rèn)為,經(jīng)濟(jì)情況一年或二年落到零以下的增長時代已經(jīng)來臨,我們必須警醒。汽車工業(yè)如此，其他產(chǎn)業(yè)也如此。那個只要做出產(chǎn)品就能銷出去的時代，那個許多經(jīng)營者一味追求數(shù)量的時代,已經(jīng)一去不復(fù)返了。汽車工業(yè)經(jīng)常采用馬克西-西耳伯斯通曲線(Maxey-Silberstone Curve)，以期降低成本。當(dāng)然，降低成本不是無限的，而是有限度的。
比如,產(chǎn)量增加，汽車的成本必然會按比例顯著下降。這種大批量生產(chǎn)的原理，在經(jīng)濟(jì)高速增長期間，其效果已完全得到證實。而且，在汽車業(yè)界人士的頭腦中早已根深蒂固了。但是，進(jìn)入經(jīng)濟(jì)低速增長時期，我們必須盡早打消“多多益善”的想法，因為增大批量以求得更好量產(chǎn)效果的生產(chǎn)方式已經(jīng)行不通了。
譬如,以沖壓加工為例，我們用同一個模具在單位時間內(nèi)盡量多地連續(xù)沖壓,這種方法已經(jīng)不再能有效降低成本?，F(xiàn)在，我們已經(jīng)進(jìn)入了這樣一個時代，我們必須明白這樣的生產(chǎn)方式不僅行不通，而且會產(chǎn)生各種情況的浪費(fèi)。
三、趕超美國
我不是說仿效美國全是不對的。我們從汽車王國美國那里學(xué)來了許多東西。美國研究出QC(質(zhì)量管理)和TQC(全面質(zhì)量管理)等高超的生產(chǎn)管理技術(shù)、經(jīng)營管理技術(shù)，日本引進(jìn)這些技術(shù)之后取得了成果。IE(工業(yè)工程)也是如此。但是，我想日本人一定要明確地認(rèn)識到這些技術(shù)始終是從美國的國情出發(fā)而產(chǎn)生的，也就是說這些技術(shù)是美國人根據(jù)本國的條件經(jīng)過千錘百煉才創(chuàng)造出來的。
1945年8月15日，這一天是日本戰(zhàn)敗日，也是日本走上新道路的時刻。當(dāng)時的豐田汽車工業(yè)公司社長豐田喜一郎(1894-1952)說:“要三年趕上美國！否則，日本的汽車工業(yè)就建立不起來。”為此，我們必須了解美國，向美國學(xué)習(xí)。1937年，當(dāng)時我正在豐田的紡織工廠做事，曾聽一個人說過日本和美國的工業(yè)生產(chǎn)力的比例是1:9。此人最初到德國去的時候，曾說過德國人的生產(chǎn)力是日本的3倍。而那時，德國和美國的比例是1:3，所以日本和美國之間的比例就成了1:9。也就是說,美國一個人所做的事在日本就需要9個人，我記得，當(dāng)時我聽到這個說法感到非常驚訝。1945年，美國駐軍登陸日本不久，從麥克阿瑟將軍口中又知道日本的生產(chǎn)力是美國的1/8。
我想，那就是說，在戰(zhàn)爭期間1/9變成1/8了吧。總之,豐田喜一郎社長說，3年趕上美國。然而，用3年時間把生產(chǎn)率提高8倍、9倍，這是非常困難的事情。這不就是讓10個人必須去做100個人做的事情嗎？而且，1/8或者1/9，原是一個平均值，如與美國最發(fā)達(dá)的汽車工業(yè)比較，當(dāng)然就不是1/8左右的差距了。但總不會是在體力上，美國人付出10倍于日本人的力氣吧！可以肯定地說，日本人在某些方面有巨大的浪費(fèi)。我認(rèn)為只要杜絕浪費(fèi)，生產(chǎn)效率就有可能提高10倍。這種想法，正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的出發(fā)點。
四、豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱
“徹底杜絕浪費(fèi)”是豐田生產(chǎn)方式的基本思想，而貫穿其中的兩大支柱就是:準(zhǔn)時化、自働化
所謂“準(zhǔn)時化”，就是在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。如果公司上下都能做到這一點，起碼在豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)部，就能把從根本上解決“庫存”給經(jīng)營管理造成的負(fù)擔(dān)問題。
從生產(chǎn)管理方面來看，這也是理想的狀態(tài)。但是,像汽車這樣由幾千個零部件組成的產(chǎn)品，把它的全部工序加起來，就會得出一個龐大的數(shù)字。要使這一切工序的生產(chǎn)計劃都保持一絲不茍的“準(zhǔn)時性”，那是極其困難的。生產(chǎn)現(xiàn)場的計劃好像是為了改變才制訂的。造成生產(chǎn)計劃變動的因素很多，其中有預(yù)測上的錯誤、業(yè)務(wù)管理上的差錯、出次品、返工、設(shè)備故障和出勤變化,等等。
因此一旦前面的工序發(fā)生問題，后面的工序就必定出現(xiàn)停工待料的狀況。不管你是否愿意，仍不得不讓生產(chǎn)線停止或變更計劃。如果對出現(xiàn)的狀況置之不理，一方面，仍把生產(chǎn)計劃按原訂的工序去執(zhí)行，前一道工序所生產(chǎn)的零部件就會同后一道工序脫節(jié)；另一方面，還會出現(xiàn)生產(chǎn)線上某些零部件短缺,而倉庫里還有一大堆用不上或不急需的零部件。這樣,生產(chǎn)效率就會降低，最后導(dǎo)致企業(yè)效率下降。
更糟的是，在生產(chǎn)現(xiàn)場的各條生產(chǎn)線上，無法區(qū)分哪些生產(chǎn)線是處在正常狀態(tài)或異常狀態(tài)。因而，或者對異常狀態(tài)處理遲緩，或者由于人多而零部件制造過多,卻無從下手改進(jìn)。因此，如果要滿足“準(zhǔn)時化”(將需要的零部件,在需要的時間,按需要的數(shù)量供給每一道工序)的條件，采用過去那套管理方法，即把生產(chǎn)計劃下達(dá)到每一道工序，由前一道工序把零部件送到后一道工序的老辦法，那就絕對無法很好地完成工作。
五、打破常規(guī),產(chǎn)生“看板”
究竟怎樣才能做到“準(zhǔn)時化”在需要的時間供應(yīng)需要的數(shù)量和需要的零部件呢?我喜歡逆向思考問題，生產(chǎn)的流程就是物的移動，于是，我試著逆向考慮物的傳送問題。
一般的思考方法是“前一道工序向后一道工序供應(yīng)工件”。在汽車的生產(chǎn)線上，材料經(jīng)過加工成為零件，然后在組裝線移動的過程中再將零件組裝成部件。也就是說，隨著前一道工序向后一道工序前進(jìn)的過程中，汽車的組裝就逐漸完成了。我倒過來觀察了生產(chǎn)流程。我想：如果“由后一道工序在需要的時刻去向前一道工序領(lǐng)取需要的數(shù)量、需要的零部件”行不行?那樣做的話，不就是“前一道工序只生產(chǎn)后一道工序所需求數(shù)量的零部件就行了”嗎？不是只要明確提出“某種零部件需要多少”，就可以把許多道工序聯(lián)系起來了嗎?
于是，我就設(shè)想：是否可以通過在各道工序之間輪流傳遞的“看板”來控制生產(chǎn)量，即需求量呢?我們進(jìn)行了各種試驗，最后總結(jié)出以下做法
以生產(chǎn)工序的最后一道總裝配線為起點，開始給裝配線提出生產(chǎn)計劃；而裝配線上用的零部件的運(yùn)送方法，也從過去由前一道工序向后一道工序運(yùn)送的方式，改為由后一道工序在需要的時刻到前一道工序去領(lǐng)取，而前一道工序只按后一道工序領(lǐng)取的數(shù)量生產(chǎn)。
根據(jù)上述情況，把生產(chǎn)計劃下達(dá)給最后的總裝配線，指示什么時間、生產(chǎn)多少類型的車,這樣總裝配線便依次向前一道工序領(lǐng)取所需求的各種零部件。用這種倒過來運(yùn)送的管理方法一步一步逆著生產(chǎn)工序向上推進(jìn)，一直上溯到原材料供應(yīng)部門，并給以連鎖性的同步化銜接，這樣就可以滿足“準(zhǔn)時化”條件，管理工作量便可減到最低限度。在這一過程中，用于領(lǐng)取工件或傳達(dá)生產(chǎn)指令的就是我們所講的“看板”。
到此，我想讓讀者了解豐田生產(chǎn)方式的基本狀況。豐田生產(chǎn)方式的基本思想核心是“準(zhǔn)時化”和后面要講的“自働化”;“看板”方式則是順利推行豐田方式的手段。
六、自働化——將人的智慧賦予機(jī)器
豐田生產(chǎn)方式的另一個支柱是“自働化”，但不是單純的機(jī)械“自動化”，而是包括人的因素的“自働化”。
一按電鈕就自動運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器愈來愈多。而且，最近機(jī)器的性能有了很大提高，或者說已經(jīng)是高速化了。因此，倘若稍微發(fā)生什么異常情況，譬如不同規(guī)格的材料混進(jìn)了機(jī)器、邊角料卡住模具，設(shè)備和模具就會損壞；同樣，絲錐一旦折斷，就會造出沒有螺紋的不合格品，幾十只、幾百只不合格的殘次品，眨眼間就會堆積如山。
這樣的自動機(jī)器，既不能防止不合格品的大量生產(chǎn)，也不具有自動監(jiān)視機(jī)器故障的功能。因此，豐田公司需要的不是單純的機(jī)械自動化，而是強(qiáng)調(diào)“包括人的因素的自動化”。這種“人性自動化”的精神，產(chǎn)生于豐田公司的創(chuàng)始人豐田佐吉(1867-1930)老先生發(fā)明的自動織布機(jī)。豐田佐吉的自動織布機(jī)，在經(jīng)線斷了一根或者緯線用完的時候，能夠立即停止運(yùn)轉(zhuǎn)。因為裝上了“使機(jī)器能夠判斷狀態(tài)好壞的裝置”，所以它不會出現(xiàn)次品。
豐田公司的“包括人的因素的自動機(jī)器”就是指“帶自動停止裝置的機(jī)器”。無論是豐田公司的所屬的任何一個工廠(幾乎所有的機(jī)器設(shè)備，包括新的和舊的)都裝有自動停止裝置。例如,“定位停止方式”、“全面運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)”、“質(zhì)量保險裝置”之類的安全裝置。總而言之，它們就是賦予人的智慧的機(jī)器。
這同時也大大改變了管理的含意。因為當(dāng)機(jī)器正常運(yùn)轉(zhuǎn)的時候用不到人，人只是在機(jī)器發(fā)生異常情況、停止運(yùn)轉(zhuǎn)的時候去處理就可以了。所以，一個人可以管理好幾臺機(jī)器；隨著人員的逐漸減少，生產(chǎn)效率就會有飛躍地提高。換個角度看，這就是說，倘若人總是圍著機(jī)器轉(zhuǎn)，一有異常狀況就取代機(jī)器，那么，異常情況就永遠(yuǎn)也不會消除。
有這樣一句古諺:“問題能藏一時,不能藏一世。”材料、機(jī)器本身有問題，假如修理時總是避開管理監(jiān)督人員的耳目，這樣到什么時候都無法改進(jìn)，而且成本也降不下來。發(fā)生異常情況時停下機(jī)器，是為了把問題搞清楚；知道毛病出在什么地方，也就好改進(jìn)了。
我因此產(chǎn)生一個想法，那就是在手工作業(yè)的生產(chǎn)線上，如果發(fā)生異常,也要作業(yè)員自己按下停止開關(guān),讓生產(chǎn)線立即停止。汽車是一種必須重視安全性的產(chǎn)品，所以不可缺少的要素是某廠的某條生產(chǎn)線、某臺機(jī)器是否正常，要一眼就看得明白，這樣可以及時采取防止再次發(fā)生異常情況的措施。因此,我把“自働化”作為支撐豐田生產(chǎn)方式的另一大支柱。
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