摘自由大野耐一著作《豐田生產(chǎn)方式》一書，最正宗、最原汁原味的豐田生產(chǎn)方式，全球公認的制造業(yè)管理圣經(jīng)！本書是豐田汽車公司前副社長大野耐一先生最經(jīng)典的作品，系統(tǒng)揭示了豐田公司卓越的秘密，涵蓋其及時化（JIT)、自動化、看板方式、標準作業(yè)、精益化等生產(chǎn)管理的各種理念。它堪稱是豐田核心競爭力的最權(quán)威作品，也是全球生產(chǎn)管理的最為重要的標桿，已成為國際通用的企業(yè)教科書。
我認為只要杜絕浪費，生產(chǎn)效率就有可能提高10倍。這種想法，正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的出發(fā)點。“徹底杜絕浪費”是豐田生產(chǎn)方式的基本思想，而貫穿其中的兩大支柱就是：準時化；自動化。
一、個人技能與團隊協(xié)作的乘積效果
如何推行“自働化”，全憑各生產(chǎn)現(xiàn)場的管理、監(jiān)督人員發(fā)揮智慧。它的關(guān)鍵在于賦予機器以人的智慧，同時還要設(shè)法讓操作者的單純“動作”變成連續(xù)性“工作”，而使人與設(shè)備有機聯(lián)系起來。那么，豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱“準時化”和“自働化”是一種什么關(guān)系呢？我想，這可以用打棒球來作比喻。“準時化”是發(fā)揮球隊隊員間相互配合的協(xié)作精神，“自働化”則是提高每一個隊員的個人技術(shù)。
棒球場上的每個選手，相當于生產(chǎn)線上的各道工序。他們只有及時控球，相互密切配合，才能準確擊球，快速跑壘，并成功觸壘，豐田生產(chǎn)的全部工序也是如此，要做到及時密切的配合才能有條不紊地做到出色的集體協(xié)作。生產(chǎn)現(xiàn)場的管理、監(jiān)督人員，就如同棒球隊教練，也就是擊球、防守和跑壘的指揮者，一支強大的棒球隊，總是掌握著能夠應(yīng)付任何局面的協(xié)作技巧，即全局打法。一個能掌握“準時化”生產(chǎn)現(xiàn)場的生產(chǎn)團隊，就如同一個配合默契的棒球隊。
“自働化”的作用就是，杜絕生產(chǎn)現(xiàn)場中過量制造的無效勞動，防止生產(chǎn)不合格品。為此，平時就要了解“標準作業(yè)”的情況（這相當于各個運動員的能力），而在發(fā)生不符合這種狀況的異常情況（運動員發(fā)揮不出他的能力）時，就要通過特別訓練使那個發(fā)揮異常的運動員恢復應(yīng)有的水平。這是教練的重要職責這樣，通過“自働化”就能徹底實行“目視化管理”，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場的弱點。而對棒球隊來說，就是發(fā)現(xiàn)每個選手的弱點，這時，教練就要立即研究出提高選手水平的措施。
無論是美國棒球錦標賽，還是日本棒球錦標賽，獲勝的球隊都有一個共性：團隊配合與個人技術(shù)都很棒。很好地發(fā)揮二者相結(jié)合的效果，就構(gòu)成了一個球隊的核心競爭力。同樣，在“準時化”和“自働化”并存的生產(chǎn)現(xiàn)場，比任何地方的任何組織都更具優(yōu)勢。
二、降低成目標
人們常常使用效率這個詞，如生產(chǎn)效率、管理效率、經(jīng)營效率，等等?，F(xiàn)代企業(yè)追求“效率”，就是為了達到企業(yè)的根本目的--降低成本。不只是豐田汽車工業(yè)公司，所有制造企業(yè)的利潤都是通過降低成本獲得的。成本+利潤決定產(chǎn)品價格，這種“成本主義”將最后的價格又轉(zhuǎn)嫁給了消費者，這對現(xiàn)代汽車企業(yè)而言，是行不通的。
我們的產(chǎn)品在自由競爭的市場上，接受著消費者挑剔目光的審視。消費者很少考慮產(chǎn)品的成本是多少，他們關(guān)心的是這種產(chǎn)品對自己是否有價值。如果因為成本過高而定價昂貴，消費者就不會問津。對社會性很強的制造企業(yè)而言，為了在自由競爭中存活下來，降低成本才是上策。
在經(jīng)濟高速度增長時期，通過增加產(chǎn)量來降低成本并不困難。但是，在經(jīng)濟低速增長時期，不管采取什么形式，降低成本并非易事?；蛘哒f要降低成本已無妙計可言。當前產(chǎn)業(yè)需要的是充分發(fā)揮人的能力，提高勞動價值，熟練地使用設(shè)備和機械，徹底杜絕浪費。徹底杜絕浪費是豐田生產(chǎn)方式的基本思想。前面我已經(jīng)談了支撐這種思想的兩個支柱。這種生產(chǎn)制度是在日本的土壤中自然產(chǎn)生出來的。而且，在當前全世界都面臨著經(jīng)濟低速增長的時代，這種經(jīng)營系統(tǒng)對任何行業(yè)都能夠發(fā)揮顯著功效。
三、日本企業(yè)的錯覺
二戰(zhàn)后不久，日本汽車的締造者豐田喜一郎的豪言壯語--"三年趕上美國”。這一口號曾經(jīng)是豐田汽車工業(yè)公司奮斗的具體目標。一旦目標明確了，人就會采取積極的行動。企業(yè)也是如此。
在戰(zhàn)爭時期的1943年，我從紡織工業(yè)調(diào)到汽車工業(yè)崗位上來，而在紡織工業(yè)工作時期所積累的經(jīng)驗，對我的幫助很大。前面提到的“自働化”的構(gòu)思，就是受豐田佐吉發(fā)明的自動織布機啟發(fā)而來的。我來到汽車生產(chǎn)現(xiàn)場以后，雖然當時在制造汽車方面是個門外漢，不過同紡織工廠比較之后，我清楚發(fā)現(xiàn)了汽車生產(chǎn)現(xiàn)場的優(yōu)點和缺點。
1949年和1950年是二戰(zhàn)后日本的復興時期。汽車工業(yè)的前途十分艱險。拿1949年生產(chǎn)的國產(chǎn)汽車的數(shù)量來講，卡車只有35 622輛，轎車只有1008輛；此外，還有從美國駐日軍隊轉(zhuǎn)讓的軍用卡車44 116輛?？傊?，日本汽車寥寥無幾。盡管如此，豐田汽車工業(yè)公司卻躍躍欲試，要大干一場。這也許是豐田喜一郎提出的“趕上美國”的口號在鼓舞著士氣。
回想起來，1947年，我正在如今的豐田總公司工廠（當時叫舉母工廠）的第二機械制造車間擔任主任。為了趕上美國，我想讓一個工人不只看管一臺機器，而是看管多臺機器，負責多種工序的操作。怎樣才能做到這一點呢？考慮的結(jié)果是，在機械車間首先建立起流水作業(yè)生產(chǎn)線。
美國的機械工廠和日本的大多數(shù)工廠一樣，車工只管操控車床。很多工廠的布局是將50臺或100臺車床集中安裝在一起。比如，車工這道工序完了，歸攏起來送到鉆孔車間去；鉆孔這道工序做完了，再送到銑工車間去?，F(xiàn)在還有人認為這種集中起來一道一道工序完成的做法，就是機械工廠的流水作業(yè)。
美國是按照工種分小組的，一家公司分許多工種小組。車工只管開車床，如果要鉆孔就必須送到鉆孔的地方去。在車工工序時，常需要焊接作業(yè)，但是車工不能做這種活，一定要送到焊接工序去做。因此，需要的機器數(shù)量很多，人員也很多。在這種條件下，美國企業(yè)要降低成本，顯然只有大量生產(chǎn)。通過大批量生產(chǎn)的辦法能夠降低每臺機器的人工成本，同時也就降低了折舊費。但是，大批量生產(chǎn)是以大型的高性能高速化機器作為前提的。
這樣的生產(chǎn)體系就是有計劃的大量生產(chǎn)體系。這也意味著一切工序都需要大量生產(chǎn)，然后匯總送到下一個工序去生產(chǎn)的辦法。當然，在這種追求數(shù)量和速度的生產(chǎn)中，無效勞動和浪費也不可避免地會增加。日本的企業(yè)直到1973年秋季的石油危機前，都在追求這種美國生產(chǎn)方式，但沒有注意到因此產(chǎn)生一種錯覺：這種方式一定適合日本企業(yè)。
四、生產(chǎn)流水線的建立
要打破這種在機械工廠車工管車床、焊工管焊接的保守模式，并不是一件輕而易舉的事情。這在美國可能辦不到，但在日本只要想干就能辦到。事實上，豐田生產(chǎn)方式的建立，就是從我本人向這種舊體制挑戰(zhàn)開始的。
以1950年6月發(fā)生的朝鮮戰(zhàn)爭為開端，日本產(chǎn)業(yè)界因特殊軍需品訂單帶來的繁榮，恢復了生氣，汽車工業(yè)也因此得到發(fā)展。這一年對豐田汽車工業(yè)公司來說是多事之年。4月到6月，因裁減員工發(fā)生了勞資糾紛，接著，朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)前不久豐田喜一郎社長便引咎辭職了。
盡管出現(xiàn)了軍需訂貨的繁榮，但還遠遠沒有達到大量生產(chǎn)的地步?？傊a(chǎn)品種類很多。多品種、少批量生產(chǎn)的狀況依然沒有改變。當時，作為舉母工廠的機械車間主任，我開始通過小規(guī)模的試驗，改變了機器設(shè)備的排列次序。我將那種把許多工件集中起來加工然后送往下一道工序的作法，變成按照加工工序布置不同的機器設(shè)備，有秩序地一件一件加工工件，也就是把機器設(shè)備改造成了生產(chǎn)流水線。
1947年，我們把機器排成“二”字型或者“L"字型，試行一個操作工管兩臺機器；1949年到1950年，又改為“"字型和“口”字型，嘗試著讓一個人看管不同工序的三臺機器、四臺機器。當然，這些革新遭到來自生產(chǎn)現(xiàn)場的抵觸。這種抵觸不是因為工作量的增加和作業(yè)時間增多，而是因為當時的一些熟練工人不管技術(shù)水平好壞，都有一種手藝人的倔強脾氣。他們從過去一人看一臺機器變?yōu)榘垂ば蝽樞蚩垂芏嗯_機器，而且還要做多工種的工作，既要操縱車床，又要操縱銑床、鉆床等等。自然，這阻力是很大的。而且，實際做起來，又發(fā)現(xiàn)存在各種問題。
例如，機器加工完畢后仍不能馬上停止，或者由于調(diào)整因素過多、技術(shù)不夠熟練致使操作出現(xiàn)問題等等。這類問題逐漸被暴露出來，同時也給我指明了前進的方向。盡管我當時年輕氣盛，但還是意識到急于求成并非上策，所以要從思想上注意去克服急躁情緒，做到穩(wěn)扎穩(wěn)打。
五、"前松后緊”吃不消
激烈的勞資爭議結(jié)束了，特殊軍需訂貨的繁榮來臨了。當時的生產(chǎn)現(xiàn)場充滿了緊張氣氛，而且逐漸活躍起來了。對于企業(yè)來說沒有比看到客戶訂單更高興的事情了。生產(chǎn)現(xiàn)場拼命干的一件事，就是如何按期交出軍需訂購的卡車。但是，當時原材料和零部件都很缺少，不是在需要的時候想要多少就有多少。當然，這也和供應(yīng)我們零部件的協(xié)作企業(yè)的設(shè)備和人力不足有關(guān)系。結(jié)果如何呢？
豐田作為汽車底盤的制造廠商，因為許多零部件在需要的時候不能到達，所以就不能進行裝配作業(yè)。因此，經(jīng)常是前半月不能進行裝配，到了下半月才斷斷續(xù)續(xù)不配套地送來了零部件，所以不得不在月底集中裝配。上半月輕閑得無所事事，下半月突擊趕活兒，這種，前松后緊”的生產(chǎn)真讓人受不了。
如果每個月需要1000件零部件，那么開工25天，平均每人人生產(chǎn)40件就行了。今天生產(chǎn)40件，明天也生產(chǎn)40件，希望保持天天不間斷地生產(chǎn)40件，而且，重要的是要在一天之內(nèi)生產(chǎn)40件，一天的勞動時間是480分鐘，那么，12分鐘能生產(chǎn)一件就可以了。這種想法后來發(fā)展成為“均衡化生產(chǎn)”理論。
要建立生產(chǎn)流水線，而且要具備外部經(jīng)常供應(yīng)加工部件的原材料體系，這在今天回想起來，也是一種大膽的設(shè)想。但這就是豐田生產(chǎn)方式，不，應(yīng)當說這是日本式生產(chǎn)方式的真實寫照。當時，正是物資匱乏的時期，所以肯定要設(shè)法多增加一些人員和機器，多生產(chǎn)一些產(chǎn)品貯存起來。當時，一個月最多生產(chǎn)一兩千輛汽車，所有工序保持一個月的庫存量，負擔也許還不算大。但是，這樣就必須具備大型倉庫。如果產(chǎn)量再進一步增加又該怎么辦呢？這是一個大問題。
首先從豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)部開始，看看到底能不能把“月底突擊"的生產(chǎn)改變成為均衡、均勻的生產(chǎn)；其次在需要外界合作的時候，我方采取積極主動的態(tài)度，先聽取對方的要求，再請他們協(xié)助我們進行平均化生產(chǎn)。根據(jù)具體情況還要在人、財、物等各個方面進行配合。一切都是為了擺脫“猛干一陣的生產(chǎn)”，即“月底突擊的生產(chǎn)”。
六、需求為王
前面依次談了有關(guān)豐田生產(chǎn)方式的基本思想及其基本結(jié)構(gòu)。我想強調(diào)的是，這些都是有了各自的明確目的和需求才得以具體實現(xiàn)的。
今天，改進豐田汽車工業(yè)公司的現(xiàn)場工作，依然是根據(jù)需求進行的。如果對沒有需求的地方進行改進，不是改進的設(shè)想成為泡影，就是改進的效果達不到投資的預期目的。“需求是發(fā)明之母"，可以說，怎樣才能發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場的需求，是大力推動整個企業(yè)改進工作的關(guān)鍵。我自己一點一點地建立了上述豐田生產(chǎn)方式，也都是從要"三年趕上美國"就必須發(fā)明杜絕浪費的新操作方法這樣一種強烈需求出發(fā)的。
例如，“后一道工序去前一道工序取工件”的構(gòu)思就是這樣產(chǎn)生的。過去的老辦法是前一道工序不管后一道工序的生產(chǎn)情況如何，源源不斷地把大量加工完畢的工件輸送過去，往往會造成下一道工序工件堆積成山。而后一工序忙著確保用于放置工件的場地和從堆積成山的工件中尋找物品，經(jīng)常會影響生產(chǎn)。因此，若想排除這些浪費，則必須控制前面工序的生產(chǎn)。正是有了這種強烈的變革需求，才誕生了和以前完全相反的工序流程。
于是，我在機械加工車間做了改革，改變機器的排列，建立了流水線，不僅杜絕了積壓產(chǎn)品所造成的浪費，而且實現(xiàn)了操作人員一人看管多臺機器，確切地說，就是實現(xiàn)了一人負責幾道工序。這種有意義的變革使生產(chǎn)效率提高了一兩倍。
前面已經(jīng)講過，這種管理不同工序、多工種的幾臺機器，在美國是很難實行的，但在日本為什么可以做到呢？
一個原因是，日本沒有歐美那樣按工種建立的組織，因此，從單一工種過渡到多工種，雖然有阻力，但能夠比較順利地進行。這一事實并不說明日本的按企業(yè)成立的工會組織比歐美的按工種成立的工會組織弱，關(guān)鍵是這是由于歷史和文化的不同所造成的。一般來說，日本按不同企業(yè)成立的工會是發(fā)生縱向社會聯(lián)系的團體，流動性較??；歐美按不同工種成立的工會是發(fā)生橫向社會聯(lián)系的團體，流動性較大。
但是，具體情況又如何呢？美國的制度是，車工始終是車工，焊工永遠是焊工；日本的制度是，在生產(chǎn)現(xiàn)場，工人既要能操縱車床，也要開銑床，還可以開鉆床，而且又能焊接，能夠?qū)W會和掌握多種技術(shù)。兩者相比，哪一種更為優(yōu)越呢？孰優(yōu)孰劣很難確定。形成這種不同體制的原因，主要是兩國間在歷史和文化上存在著差異。它們各有優(yōu)點和缺點，只要發(fā)揮自己的優(yōu)點就可以了。
日本的體制是每個操作人員都掌握多方面的生產(chǎn)技能，能夠融入生產(chǎn)現(xiàn)場的各個環(huán)節(jié)之中，即我所說的“制造技術(shù)”使其發(fā)揮重要作用。為如此，人們才有干勁兒。只有做到這一點，才能充分體現(xiàn)他們的勞動價值。
需求是等不來的，必須每時每刻主動去尋找，有時甚至把自己逼到走投無路的境地，這時才能發(fā)現(xiàn)什么是真正的需求那么，在經(jīng)濟低速增長時期，企業(yè)的最大需求是什么呢？再說一遍，就是在不要求增加產(chǎn)量的條件下，如何提高生產(chǎn)效率的問題。
七、觀念革新不可少
在企業(yè)中，無效勞動和浪費的情況是時常發(fā)生、數(shù)也數(shù)不盡的，但是，最可怕的無效勞動和浪費莫過于生產(chǎn)過量了。為什么會過量呢？那就讓我們一起探求其真正根源吧。我們一貫的觀念是，如果沒有相當數(shù)量的庫存，思想上總覺得放心不下。從二戰(zhàn)前、戰(zhàn)爭期間到二戰(zhàn)后的物質(zhì)匱乏的年代，囤積是極其自然的。石油危機發(fā)生后，盡管是處于物質(zhì)豐富的年代，人們也還是到處尋找、搶購衛(wèi)生紙和洗滌劑，而這種群眾活動，正是出自囤積心理。
難道這是農(nóng)業(yè)民族的宿命嗎？很久很久以來，我們的先輩種植、米，以此為主要食物來源，而且儲存起來，以防止自然災(zāi)害的發(fā)生。石油危機時的經(jīng)驗告訴我們，即使在物資富裕的今天，這個本性也還沒有從根本上改變?，F(xiàn)代企業(yè)不是也被同樣的思想所困擾嗎？企業(yè)里不儲備點原料、半成品和成品，企業(yè)家的心里就感到惶恐不安，總覺得在這個激烈競爭的社會中難于生存下去。
我個人強調(diào)，現(xiàn)代工業(yè)必須擺脫這種思想，脫離農(nóng)業(yè)民族的狀態(tài)，去學習游獵民族的習性。要做到如此，必須具有這樣的勇氣：按需籌劃需要數(shù)量的必需品。這不單純是什么勇氣的問題。我希望成為現(xiàn)代工業(yè)社會的常識。因此，產(chǎn)業(yè)人員的觀念革新乃是不可缺少的。不維持相當?shù)膸齑嬗X得不安，這是一種固有的保守想法。它是造成石油危機以后低增長時期中生產(chǎn)過剩、產(chǎn)生不良庫存、導致最大經(jīng)營損失的罪魁禍首，我認為首先只有對此有相當深刻的認識和了解，才能讓觀念得到革新。
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