摘自由大野耐一著作《豐田生產(chǎn)方式》一書,最正宗、最原汁原味的豐田生產(chǎn)方式,全球公認的制造業(yè)管理圣經(jīng)!
本書是豐田汽車公司前副社長大野耐一先生最經(jīng)典的作品,系統(tǒng)揭示了豐田公司卓越的秘密,涵蓋其及時化(JIT)、自動化、看板方式、標準作業(yè)、精益化等生產(chǎn)管理的各種理念。它堪稱是豐田核心競爭力的最權(quán)威作品,也是全球生產(chǎn)管理的最為重要的標桿,已成為國際通用的企業(yè)教科書。
在生產(chǎn)現(xiàn)場中,“看板”方式對于縮減工時、減少庫存、消滅次品、防止再次發(fā)生故障發(fā)揮著巨大的作用。“均衡化生產(chǎn)”是豐田生產(chǎn)方式的一個重要條件,較之過去那種按計劃的大批量生產(chǎn)的體系有更多優(yōu)勢。
一、使“看板”和臺車結(jié)合使用
所謂“看板”就是指紙卡片。“看板”的重要作用之一,就是連接生產(chǎn)現(xiàn)場上道工序和下道工序的信息工具。
“看板”是“準時化”生產(chǎn)的重要手段,它總是要同實物結(jié)合在一起?,F(xiàn)在,談?wù)?ldquo;看板”和臺車相結(jié)合,進一步有效發(fā)揮作用的事例。
例如,在豐田汽車工業(yè)公司總廠,運走總裝配線上的發(fā)動機或變速箱等部件的臺車,裝載的容量是一定的。使用這些臺車運送發(fā)動機時,發(fā)動機上當然可以掛著“看板”,而臺車本身也具有“看板”的功能。換句話說,總裝配線上發(fā)動機數(shù)量只剩下基準數(shù)的三至五臺時,將發(fā)動機裝配到車輛上的這一道工序,就要用空臺車到前一道工序換回一輛裝著所需發(fā)動機的臺車。
原則上是要掛“看板”的,但在這種情況下,即使沒有“看板”,通過前一道工序和后一道工序的協(xié)商用幾輛臺車較為適宜等等這類規(guī)則,那么,即便只有簡單的號碼卡片,也可起到同樣的效果。這樣,前一道部件組裝線即使想比需求的數(shù)量多制造一些,沒有臺車便沒有放置生產(chǎn)出的部件的地方,因此,過量制造的現(xiàn)象會自行停止。同樣,總裝配線也是如此,沒有超出臺車上裝載數(shù)量的部件,便不能裝配更多車輛。如果“看板方式”的基本思想滲透到生產(chǎn)現(xiàn)場,各種應(yīng)用辦法就會被想出來。但是,再強調(diào)一遍,一定不要忘記使用“看板”,這是一個原則問題。
再舉一例,在汽車工廠的生產(chǎn)現(xiàn)場里,鏈式傳送機是比較常用的合理化運送工具。有的用鏈式傳送機吊起部件進行涂飾,有的用它向生產(chǎn)線供應(yīng)組裝用的部件。這時,如果沒有“看板”就不允許把部件掛到吊鉤上。
利用這種傳送鏈搬運多種零部件時,為準確無誤地做到“何時、什么零部件、只掛多少就行”這一點,要按能夠進行“均衡化”生產(chǎn)的間隔,把表示指定零部件的標志貼在傳送鏈的吊鉤上,表示只生產(chǎn)標不出來的零部件,這就是設(shè)置一般稱之為“指定坐席”的方法。這樣滿定坐席”隨著傳送鏈一起移動,便可以在保持均衡的情況下,順利地領(lǐng)取和供應(yīng)必需的零部件。
二、“看板”的靈活性
為了理解“看板”的真正含義,舉幾個例子加以說明。
傳動軸是汽車的重要零部件。制造這種零部件是相當麻煩的。
為了防止在回轉(zhuǎn)的時候產(chǎn)生回轉(zhuǎn)不平衡,在精度調(diào)試階段,操作者要用手把小鐵片那樣的平衡塊貼在傳動軸上。
這種平衡塊共有五種。要根據(jù)旋轉(zhuǎn)軸旋轉(zhuǎn)的不均勻情況,從五種平衡塊中選出一種安裝上去。如果沒有旋轉(zhuǎn)不均勻的現(xiàn)象,就不要安裝。根據(jù)不同情況,有時需要安裝上幾片平衡塊。這五種平衡鐵片的用量很不規(guī)律,不像其他零件那樣知道生產(chǎn)計劃就能知道需求量。因此,如果不妥善管理這種零件,就會發(fā)生缺貨的現(xiàn)象,或者過剩積壓的現(xiàn)象。
我們決不能有這種想法:”這是一個小鐵片,沒有什么了不起的。”實際上這是個很大的問題。為了搞好這種部件的供應(yīng),需要專門配備一些額外的間接性作業(yè)人員。
“看板”必須作為生產(chǎn)管理的一種手段而有效發(fā)揮作用,以便工廠能夠“準時化”地運轉(zhuǎn)。
為了使工廠“準時化”地運轉(zhuǎn),讓“看板”發(fā)揮有效作用,不可缺少的條件是實現(xiàn)“生產(chǎn)的穩(wěn)定化和均衡化。”有人認為,“看板”只適用于管理每天需求量較大且穩(wěn)定的零部件。其實,這種感覺是錯誤的。相反,如果輕率地認為,領(lǐng)取的不是需求量穩(wěn)定的零部件,就不能使用“看板”,也是不對的。
就這樣,我們在汽車生產(chǎn)現(xiàn)場最難于管理的工序之一—傳動軸動平衡工序上,開始試行了“看板”。
再比如,為了對需求量不穩(wěn)定的配重環(huán)節(jié)的生產(chǎn)、運送和使用的全過程做更妥善的管理,各工序必須經(jīng)常準確把握五類零部件的庫存量,這是一個重要的前提條件。因此,要經(jīng)常對零部件的庫存情況動態(tài)跟蹤,以此組織生產(chǎn)與運送,避免缺貨或過剩。為了達到這些目的,采用“看板”是很自然的。
結(jié)果怎樣呢?由于在生產(chǎn)現(xiàn)場的實物上掛上“看板”,人們就能夠正確把握零部件的種類和數(shù)量的狀態(tài)。通過“看板”在各工序間流通,做到總是按需要的順序進行貯備和運輸。其結(jié)果可以讓五類零部件的庫存量保持恒定不變,這樣就能將庫存量合理化。
我想強調(diào)一下,“看板方式”絕不是僵硬的東西。對需求量不穩(wěn)定、乍看起來不能適用“看板方式”的特殊專用零部件生產(chǎn)的管理,“看板”也是一種有效的工具。關(guān)于這一點,在豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)部已經(jīng)得到證實,上述平衡塊就是一例。
三、企業(yè)的反射神經(jīng)
我們常常以人體來比喻一個企業(yè)。在人體中,有和意識無關(guān)的反射神經(jīng),也有支配肌體的運動神經(jīng)和其他種種神經(jīng)等。人體的構(gòu)造有著驚人的平衡性。在整個人體的結(jié)構(gòu)上,各個組成部分完美地配合在一起,這一切真是讓人驚嘆不已。
變化。例如,當我們看到美味可口的飯菜時,就會不斷地分泌出唾液。再例如,當我們運動時,反射神經(jīng)就會加快心臟地跳動,促進循環(huán),等等。即使沒有大腦的指示,這些反射神經(jīng)也能在無意識中進行調(diào)節(jié)。于是,對此我常常聯(lián)想到怎樣才能使規(guī)模越來越龐大的企業(yè)具備反射神經(jīng)的問題。
對我們的生產(chǎn)管理而言,具有反射神經(jīng)也就是要具備獨立判斷的機能。今天生產(chǎn)這些是否夠了;各種零部件的制造順序如何安排;今天是否必須加班加點來生產(chǎn)一定數(shù)量。在判斷這些問題時,我們要做到即使不必一一詢問(相當于人腦的生產(chǎn)管理部或工務(wù)部),也能夠獨立做出準確判斷。我們的生產(chǎn)現(xiàn)場應(yīng)該具有這種機能。
我認為,在豐田汽車工業(yè)公司,正是“準時化”的思想已經(jīng)廣泛而深入地滲透到了生產(chǎn)現(xiàn)場,正是徹底而堅決地遵守了“看板”的使用規(guī)則,整個公司才具備了反射神經(jīng)。
把企業(yè)和人體的反射神經(jīng)二者聯(lián)系與結(jié)合起來考慮,這是我在發(fā)揮自己的想象力。在企業(yè)內(nèi),實際上以生產(chǎn)管理部為核心,制訂計劃,發(fā)出指示,或者變更計劃的事是經(jīng)常發(fā)生的。所以,左右企業(yè)現(xiàn)狀和將來的正是計劃。
與人體相比,計劃這個東西,不就是相當于脊椎嗎?
計劃是非常容易變更的。即使社會上的事,也很難按計劃進行而不做任何修改。隨著形勢和條件的變化,計劃的內(nèi)容也不得不隨著做出很大的修改。如果認為計劃一旦制訂,就得原封不動地貫徹執(zhí)行,那甚至會影響到企業(yè)的存亡。
計劃的這種彈性是重要的。如果凡是制訂的計劃,不管發(fā)生什么情況也得執(zhí)行,這種做法,就像人體包上石膏一樣,企業(yè)會變得不健康。
可能有人認為雜技演員的骨頭大概是柔軟的吧,這絕對不是。
他們不是軟體動物,而是具有經(jīng)過鍛煉的脊椎,所以才能做出那樣的藝術(shù)表演。
像我這種老化的脊椎是不容易彎曲的。到了彎下去不能馬上直起來,自己就應(yīng)該認識到這是一種老化現(xiàn)象。
企業(yè)的老化現(xiàn)象也會有同樣的情況。
我認為,企業(yè)必須具備反射神經(jīng),以便能順利地適應(yīng)計劃的小變動,就是說,不用一一傳到大腦,在反射神經(jīng)中樞就可以折回去,在一瞬之間就可以應(yīng)付新情況的發(fā)生。例如,一粒沙子要吹到眼睛里時,便自然而然地眨眼防止沙子進入眼里。再例如,一摸到熱東西,手便立即縮回來,以免燙傷。
企業(yè)越大越需要具備很好的反射神經(jīng)。對于計劃的微小改動,要做到無需大腦發(fā)令也能采取相應(yīng)的行動。就是說,如果生產(chǎn)管理部不發(fā)指令或者不發(fā)計劃變更通知便不能改變作業(yè),不能采取行動的話,企業(yè)就不能避免受創(chuàng)傷、遇大害,并且還會貽誤大好時機。只有企業(yè)具備無意識適應(yīng)變化的微調(diào)機能,才可以說真正裝上了反射神經(jīng)。我確信:通過“目視化管理”和“準時化”、“自働化”豐田生產(chǎn)方式這兩大支柱,將會更好地鍛煉這種反射神經(jīng)。
四、在必要的時間提供需要的信息
我曾強調(diào)過,在當今的工業(yè)時代,用“農(nóng)業(yè)頭腦”辦事是不行的,但我也不認為,一步跨越到“計算機頭腦”就行得通。在“農(nóng)業(yè)頭腦”和“計算機頭腦”之間應(yīng)該有一個“工業(yè)頭腦”的時代。
計算機的確是了不起的發(fā)明創(chuàng)造。一切計算工具在它問世之后,都顯得無用武之地了。把計劃工作交給計算機去做,這是人類智慧的結(jié)晶。
但是事實上,人本想自由自在地去操控計算機,可是卻要受制于它的高性能,結(jié)果可能反被其所擺布。
用非??斓乃俣忍峁┓浅6嗟男畔?,果真就是經(jīng)濟的嗎?這正像引進高性能的大型機械,制造過量的產(chǎn)品,儲藏到倉庫里一樣,不被需求的產(chǎn)品會儲存過剩,從而增加成本。
對生產(chǎn)現(xiàn)場來說,計算機提供的信息,可能有相當多的是過剩的、不需要的。過早地下達指令,將會導致過早地籌備原料,過剩生產(chǎn),造成浪費;同樣,過多的信息將會使生產(chǎn)現(xiàn)場陷于混亂。
“工業(yè)頭腦”同“農(nóng)業(yè)頭腦”和“計算機頭腦”不同,總是設(shè)法發(fā)揮生產(chǎn)現(xiàn)場上人的智慧,賦予相當于人的手足的機器以智能。同時,還要設(shè)計出工廠整體的,包括外部協(xié)作企業(yè)在內(nèi)的、全盤的生產(chǎn)管理方式。
美國式大批量生產(chǎn)的方法能充分利用計算機而收到成效。我們豐田汽車工業(yè)公司也絕不是拒絕使用計算機的。不僅如此,甚至連標準化的順序計劃,以及在計劃階段,計算每個零部件日需求量等都得用計算機才能完成。不過,我們只是把它當作一種工具使用,努力做到不受制于它。我們堅決反對那種忽視人的作用,盲目提高成本地利用計算機的方法。
豐田生產(chǎn)方式中的“準時化”,乃是指需要的東西在需要的時刻,以需要的數(shù)量被送運到生產(chǎn)線上的方法。因此,這種生產(chǎn)方式不需要過多的庫存。同樣,對信息的需求來說,也是在需要的時刻只要有需要的信息就可以了,并能夠準確及時地送到生產(chǎn)現(xiàn)場。
總而言之,計算機是一種在一瞬間就能夠完成過去要用相當長的時間才能完成的計算任務(wù)的機器。因此,它肯定會有和人的速度配合不協(xié)調(diào)的方面。認識不到這一點,我們有可能會遭到意外的失敗。
在市場需求及顧客訂單方面,如果能使用計算機仔細整理是相當不錯的,至于如何有效地運用,需要有更多智慧。但是,生產(chǎn)現(xiàn)場所需要的信息是客觀決定的。在許多場合,今天所需要的信息,在10天或20天前是不需要的。
所謂“工業(yè)頭腦”,必須是極其現(xiàn)實的東西。在這個意義上,豐田生產(chǎn)方式正是立足于“工業(yè)頭腦”的生產(chǎn)方式。
五、豐田信息系統(tǒng)
毫無疑問,豐田汽車工業(yè)公司當然也有各種各樣的計劃。根據(jù)豐田汽車銷售公司的訂貨,即根據(jù)市場需求“準時化”生產(chǎn),并不等于就不需要計劃了。
為了順利地運用豐田生產(chǎn)方式,必須完整地制訂豐田生產(chǎn)計劃,嚴密地建立豐田指令系統(tǒng)。
首先,在豐田汽車工業(yè)公司有年產(chǎn)計劃。這是關(guān)于一年生產(chǎn)多少輛汽車的一個大致的生產(chǎn)量(同時也是計劃出售量)。例如,1978年生產(chǎn)200萬輛就是這樣一種年產(chǎn)計劃。
其次,還要有月產(chǎn)計劃。例如,拿3月份生產(chǎn)的汽車來說,就要在一月份通過“內(nèi)部通知”下達有關(guān)“什么車生產(chǎn)多少”這類內(nèi)容的計劃。到了2月份,再確定車型和樣式,以及其他生產(chǎn)細節(jié)。對外部協(xié)作企業(yè)也要同時轉(zhuǎn)達這些所謂“內(nèi)部通知”和確定的生產(chǎn)細節(jié)。根據(jù)這些匯總材料,然后再周密地制訂日產(chǎn)計劃。
對豐田生產(chǎn)方式來說,這種日產(chǎn)計劃的編制方法很重要。要通過這種編制方法把“標準化”徹底編進日產(chǎn)計劃中去。
在上一個月的后半個月,各條生產(chǎn)線將分門別類被告知下月每天的生產(chǎn)量。豐田汽車工業(yè)公司,把這個稱為日產(chǎn)水平。另一方面,只要把日產(chǎn)計劃進一步均衡化,并進而制訂出生產(chǎn)工序計劃,送到最后總裝配線的開始處就行了。
這是豐田信息系統(tǒng)的一大特征。而在其他企業(yè),大概是必須對所有的工序都送去各種各樣的信息吧。
在這里,我們說明一下豐田信息系統(tǒng)在生產(chǎn)現(xiàn)場是如何發(fā)揮自身機能的。對前一道工序來說,裝配線在使用生產(chǎn)線旁邊的臺車上的零部件時,要把臺車上“看板”摘下來,以作為下次提取零部件的信息。這樣,前一道工序只生產(chǎn)已被提取的數(shù)量,從而就不需要專門的指令返回前一道工序。
裝配工序(或車身裝配工序)本身是根據(jù)什么樣的信息工作?
關(guān)于這點用插圖來說明。插圖表示的是汽車廠最后一道工序的總裝配線(或車身裝配線)。各輔助組裝工序,用中間的流水總裝配線配合起來形成生產(chǎn)線。插圖中的號碼是車的通過號碼,即第1號車將要下線,第20號車進入了第一道工序。
生產(chǎn)指令(工序計劃)是一臺一臺地下達到總裝配線的第一道工序(圖中表示第20號車剛送到)的。第一道工序的作業(yè)人員把生產(chǎn)指令卡(即看板)貼在汽車上。上面記載著這輛車是什么車,即生產(chǎn)所需要的全部指令。第二道工序以后的作業(yè)人員看了這輛車以后,就知道應(yīng)該安裝什么零部件了。
對于輔助裝配工序的操作者來說,在能夠看到車時是不會發(fā)生任何問題的。但是,如果有時由于設(shè)備或柱子擋著致使看不見車,這時就要按如下發(fā)出這樣信息:現(xiàn)在假定A工序正在安裝保險杠,而保險杠的準備工序(假設(shè)有兩個操作者)。這個A工序現(xiàn)在需要的信息是6號車要裝什么樣的保險杠。因而,總裝配線上裝6號車的工序,要向保險杠準備工序的頭一個操作者提供信息。除此之外,其他的任何信息現(xiàn)在都是不需要的。
只要充分使用計算機,就有可能向每道工序一一下達僅當時需要的信息。為此,需要裝備大量的輔助設(shè)備和線路,從費用來說是不現(xiàn)實的,在可靠性上也是有問題的。如果計算機的使用方法,像一般使用的那種程度,計算機就可能在給總裝配線起點處傳送20號車的信息時,同時也給A工序的起點處送去信息。A工序本來只需要6號車的組裝信息,卻過早地收到了20號車的組裝信息。過多的信息是導致生產(chǎn)過量、操作錯亂的原因,就是說會使需要的產(chǎn)品在需要的時間制造不出來。有些零部件生產(chǎn)過量,有些零部件出現(xiàn)短缺,甚至影響到生產(chǎn)線不能簡單地進行生產(chǎn)計劃的變更。在企業(yè)中,必須抑制信息過剩。在豐田汽車工業(yè)公司,我們是讓產(chǎn)品本身起到傳遞信息的作用,借以控制這類多余的信息。
六、具有微調(diào)機能的“看板”
當豐田信息系統(tǒng)是這樣建立起來的時候,其顯著的效果也表現(xiàn)在實際的生產(chǎn)線上。這就是自動的微調(diào)機能。
不僅限于汽車,市場這種東西即使不受很大的經(jīng)濟沖擊,也會經(jīng)常出現(xiàn)好壞興衰反復的現(xiàn)象。
即便是根據(jù)市場預測的需求來制訂生產(chǎn)計劃,但在實際的生產(chǎn)中增減數(shù)量和改變品種的情況也是經(jīng)常發(fā)生的。
生產(chǎn)線最好能隨時改變計劃,以適應(yīng)這種隨時變動的市場需求。但是,實際上在一般情況下計劃因生產(chǎn)現(xiàn)場的一些限制導致信息系統(tǒng)不易變更而很難調(diào)整。
在一定范圍內(nèi),“看板”會自動地進行微量調(diào)整,這是一個很大的優(yōu)勢。由于最初對各種生產(chǎn)線并沒有預先下達詳細的計劃,因此,下面裝什么型號的汽車,如果不去看“看板”是不會知道的。
比如,倘若沒有“看板”,有時候我們會主觀地認為,應(yīng)該是A型車4輛,B型車6輛,合計10輛,但等組裝完畢,卻發(fā)現(xiàn)需求的與此完全不同。
然而,此時即使再把車型比率調(diào)整過來,也不能讓一個人為此而到處奔走聯(lián)絡(luò)去解決問題。相反,根據(jù)“看板”裝車,是能夠自動地進行這種調(diào)整的。這是“看板”的一大優(yōu)點。之所以如此,是因為如果無視市場的變化,不是根據(jù)市場情況進行調(diào)整,其結(jié)果就一定要在某一個環(huán)節(jié)進行大幅度的計劃變更。
比如,即使銷售減少5%~10%,但如果仍按原計劃繼續(xù)生產(chǎn)三個月,那么到了第四個月或者第五個月,一旦要調(diào)整庫存,則必須一下子減產(chǎn)30%~40%。這種后果不僅對自身企業(yè),還會給協(xié)作廠家?guī)砗艽笥绊?。企業(yè)規(guī)模越大,對社會的影響也就越大,因而后果就越嚴重。
一切事情都按原定計劃進行,是統(tǒng)制經(jīng)濟和計劃經(jīng)濟所采取的辦法。如果是這樣,我認為,在一切都按計劃發(fā)展的統(tǒng)制經(jīng)濟下,便沒有辦法利用體現(xiàn)人的意圖的“看板”進行生產(chǎn)微調(diào)了。