摘自由大野耐一著作《豐田生產(chǎn)方式》一書，最正宗、最原汁原味的豐田生產(chǎn)方式，全球公認(rèn)的制造業(yè)管理圣經(jīng)！
本書是豐田汽車公司前副社長大野耐一先生最經(jīng)典的作品，系統(tǒng)揭示了豐田公司卓越的秘密，涵蓋其及時化（JIT)、自動化、看板方式、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、精益化等生產(chǎn)管理的各種理念。它堪稱是豐田核心競爭力的最權(quán)威作品，也是全球生產(chǎn)管理的最為重要的標(biāo)桿，已成為國際通用的企業(yè)教科書。
在生產(chǎn)現(xiàn)場中，“看板”方式對于縮減工時、減少庫存、消滅次品、防止再次發(fā)生故障發(fā)揮著巨大的作用。“均衡化生產(chǎn)”是豐田生產(chǎn)方式的一個重要條件，較之過去那種按計劃的大批量生產(chǎn)的體系有更多優(yōu)勢。
一、何謂真正的“效益”
“效益”甚至成了日常用語。然而，在日常生活和企業(yè)活動中，具體地問起這個“效益”的真正實際含義，答案并不是那么簡單。
特別是在企業(yè)活動中，是否追求真正的“效益”，是直接關(guān)系到這個企業(yè)生死存亡的問題，因此不能不認(rèn)真考慮。
下面，讓我們通過”減少工時”和“降低成本”的關(guān)系，來具體地談?wù)勎覀儗ωS田生產(chǎn)方式中“效益”的想法。
首先，讓我們弄清兩者之間的關(guān)系。
“降低成本”是企業(yè)生存和發(fā)展的最重要的手段之一。豐田式的“減少工時”的活動是關(guān)系到生產(chǎn)現(xiàn)場的全公司的活動。再重復(fù)一遍，其目的是“降低成本”。因此，各種想法和改進(jìn)措施歸根結(jié)底都必須有助于“降低成本”。
反過來說，一切判斷標(biāo)準(zhǔn)就是能否“降低成本”。在這種情況下，雖然都可以稱為“降低成本”，但在判斷上卻有兩種方式：
其一是“A和B哪種更有利”這樣的“判斷問題”，其二是A、B、C等數(shù)個方案中“哪個在經(jīng)濟上最有利”這樣的“選擇問題”。
這兩種方式要明確加以區(qū)分。
從“判斷問題”開始思考，例如：
某個零部件是要維持現(xiàn)狀在本企業(yè)內(nèi)制造，還是要向外訂購？或生產(chǎn)某個產(chǎn)品是不是要添置專用的設(shè)備，還是照樣使用現(xiàn)在已在廣泛使用的設(shè)備產(chǎn)生？如此這般，經(jīng)常要判斷哪一個是最好的。
遇到這種情況，判斷的關(guān)鍵在于來不得半點自以為是，想當(dāng)然地考慮問題。首先要冷靜地重新認(rèn)識本企業(yè)內(nèi)部的條件，不能根據(jù)論據(jù)多少進(jìn)行簡單計算，得出向外邊訂貨比內(nèi)部制造成本更低的結(jié)論。
關(guān)于“選擇問題”，例如對于“裁員”的問題，也可以考慮有幾種辦法。
辦法之一是引進(jìn)自動化機器，減少人員，也可以通過改變作業(yè)方式來減少人員，進(jìn)一步也可以考慮引進(jìn)機械手來代替人力。
在研究和改進(jìn)的過程中，由于“達(dá)到一個目的有許多手段和方法”，所以，首先應(yīng)該列舉能夠設(shè)想出來的多種改進(jìn)方案，然后綜合起來一一加以研究，選取最佳的方案。
在沒有進(jìn)行充分研究的情況下貿(mào)然進(jìn)行改進(jìn)，往往會花費更多的資金。因此，容易搞成一個在“降低成本”上效果不大的改進(jìn)方案。
假如:有一個方案，為了減少一個人，需要安裝價值十萬日元的電控裝置。如果實施了這一方案，花十萬日元去減少一個人，那么，對豐田汽車工業(yè)公司說，將是很合算的。但仔細(xì)研究起來，若不花錢，只變更作業(yè)順序，也能減少一一個人的話，花十萬元的改善方案便是一個失敗的方案。
這樣的例子，過去在豐田汽車工業(yè)公司也有不少，尤其是在引進(jìn)自動化設(shè)備時，很容易犯這類錯誤。
但是，這并不是唯有大企業(yè)才存在的問題，而是骨干企業(yè)和中小企業(yè)也都存在的共同問題。
在豐田汽車工業(yè)公司中，總公司工廠是歷史最長的。這個工廠就是從各個角度反復(fù)考慮操作程序后，改變原有機器的布置，結(jié)果建成了模范暢通的流水線。
在參觀豐田總公司工廠時，有一個小企業(yè)的經(jīng)營者認(rèn)為，豐田是大企業(yè)，和自己沒有多大關(guān)系，沒有太多參考價值。但是，他到我們的生產(chǎn)現(xiàn)場仔細(xì)一-看，發(fā)現(xiàn)他們企業(yè)中早就淘汰了的機床卻還在那里正常運轉(zhuǎn)。
對生產(chǎn)現(xiàn)場來說，最重要的是首先把作業(yè)順序做各種各樣的改變，設(shè)計一種易于使人們的勞動流水線化的車間布局。相反，如果只是突然一下采用最新式的高性能機器，就只能造成過量制造的無效勞動和浪費。
二、正視浪費的危害性
豐田生產(chǎn)方式是徹底杜絕浪費的生產(chǎn)方式，是通過杜絕浪費來提高勞動生產(chǎn)率。
所謂生產(chǎn)現(xiàn)場中的浪費，是指生產(chǎn)上“只能增加成本”的各種因素。
例如:過多的人員，過多的庫存，過多的設(shè)備。無論是人員，還是設(shè)備、材料和產(chǎn)品，一旦超過需求量，就只會增加成本，并且這種浪費還可能會造成二次浪費。
在這方面，最大的浪費還是庫存過剩造成的。
現(xiàn)在，假設(shè)庫存產(chǎn)品超過了需求，如果工廠容納不了這些庫存品，就得蓋倉庫。接著，就必須雇傭搬運工，把產(chǎn)品運到這個倉庫里去。
在倉庫里，為存入了防止生銹以及管理庫存，就要配備若干保管員。盡管這樣，庫存產(chǎn)品也容易生銹和受到損壞，在從倉庫取出使用之前，還需要有人檢修。
產(chǎn)品一旦倉庫，就要經(jīng)常掌握什么產(chǎn)品有多少數(shù)量。為此，作為庫存管理部門，就需要花費相當(dāng)數(shù)量的工時。而且，在超過一定的限度后，就會有人想著要引進(jìn)計算機來管理庫存。
一旦沒有完全清楚掌握這些庫存品的情況，就會發(fā)生缺貨。在每天開足馬力全力生產(chǎn)也發(fā)生缺貨時，我們可能會認(rèn)為是生產(chǎn)能力不足，在下年度的設(shè)備投資預(yù)算案中，就會增加預(yù)算，而設(shè)備一增加，庫存就可能增加得更多。
過量生產(chǎn)的浪費會引起新的浪費，這種惡性循環(huán)，潛伏在生產(chǎn)現(xiàn)場的各道工序中。如果生產(chǎn)現(xiàn)場的管理和監(jiān)督者，不在相當(dāng)大的程度上了解什么是浪費，浪費是怎么產(chǎn)生的，等等，那么，這種浪費的惡性循環(huán)會立即表現(xiàn)出來。這種危險是隨時存在的。
這里所列舉出的人員、起重機、工件箱、建筑物、計算機、設(shè)備等等一切都會產(chǎn)生無效勞動和浪費。這是由于有過量的庫存而造成的二次浪費。
以上的例子是在假設(shè)最壞的情況下發(fā)生的。我認(rèn)為，這在豐田汽車工業(yè)公司的生產(chǎn)現(xiàn)場是不存在的，但類似的現(xiàn)象也是容易發(fā)生的。
以上所說的一次、二次浪費等都要列入直接工時費、間接工時費、折舊費和一般管理費中，從而導(dǎo)致成本增加。
這樣看來，絕對不能忽視由無效勞動和浪費而造成的成本增加。不僅如此，如果有一點失誤，浪費就將把銷售額中僅有的百分之幾的利潤全部吃掉，危及經(jīng)營的結(jié)果。豐田生產(chǎn)方式之所以把降低成本作為根本目的，就是因為在這種想法中有上述那種對成本的認(rèn)識。
杜絕浪費，具體而言是減少人員和庫存，使產(chǎn)品的剩余清楚地表現(xiàn)出來，消除二次浪費，以實現(xiàn)降低成本的目的。正如以上所再三強調(diào)的，若杜絕浪費的思想無法貫徹，那么采用豐田生產(chǎn)方式就毫無意義。
三、挖掘一切潛力
我已說過，為達(dá)到一個目的可采用的手段或方法可以是多種多樣的；而關(guān)于什么手段或方法在經(jīng)濟上最有利的問題，我想從生產(chǎn)能力方面作為切入點，評價一下豐田生產(chǎn)方式。
首先，生產(chǎn)能力有潛力和無潛力，對經(jīng)濟上有利性的判斷是不同的。具體地說，在生產(chǎn)能力有潛力的時候，由于使用的是多余人員和多余設(shè)備，因此，它不會發(fā)生新的費用，也就是白白使用。
現(xiàn)在，從生產(chǎn)潛力來分析自己制造和外部訂購的問題。在判斷某零部件的制造是在公司內(nèi)部工廠制造，還是向外廠訂貨，需要從成本上進(jìn)行比較。
在這種情況下，如果公司內(nèi)部工廠有生產(chǎn)潛力時，不經(jīng)過成本比較便可以得出結(jié)論，即在公司內(nèi)部制造有利。因為，實際上新增加的費用，僅僅是材料費和燃料費等隨生產(chǎn)規(guī)模變動的費用。
再看一下停待料的問題:如果在零部件箱放滿之前，搬運工是在生產(chǎn)線旁邊等待；那么，就可以讓他去從事生產(chǎn)線上的作業(yè)或準(zhǔn)備工作等等，這樣是不會提高成本的，也是無需進(jìn)行損益探討的。因此，將這種工時計算起來，認(rèn)為增加了工時是錯誤的。
再看看縮小批量的問題：如果像沖壓機這類常用的設(shè)備有潛力時，暫且不談縮短變換模具的時間問題，盡量縮小批量比不縮小批量有利。這樣做若還有潛力的話，可以用在練習(xí)更換模具上，這樣做比閑著無所作為要更好。
從上述例子可以看出，當(dāng)生產(chǎn)能力有潛力時，用不著計算成本也可以明確知道其利弊了。關(guān)鍵是平時便應(yīng)該弄清生產(chǎn)能力是否有潛力。如果不知道有無潛力，便可能做出錯誤的選擇而使成本增加。
在豐田生產(chǎn)方式中，要挖掘一切潛力。只要有潛力，即便是產(chǎn)生一些新的費用，也沒有關(guān)系。
四、“認(rèn)識”的真正含義
在這里，我想通過用減少工時的方法來說明認(rèn)識生產(chǎn)現(xiàn)場的作業(yè)內(nèi)容是何等重要的問題。
按照目前的操作方法，生產(chǎn)線的開車率比較高，次品率也控制在合理的范圍內(nèi)。如果因此認(rèn)為，從整體看已經(jīng)合乎要求了，這樣會使自己固步自封。
其實，不管是什么車間，若是仔細(xì)觀察，都有無效勞動和浪費的現(xiàn)象存在，都有改進(jìn)的余地。所謂認(rèn)識現(xiàn)場作業(yè)，不單單是漫不經(jīng)心地到加工作業(yè)現(xiàn)場走走、看看，獲得一知半解的信息，而是要抓住全貌，并掌握各個部分之間的聯(lián)系和作用。
我喜歡“認(rèn)識”這個詞，它的含義非常嚴(yán)格，有積極地探討事物本質(zhì)的意思。
仔細(xì)觀察現(xiàn)場作業(yè)，就能把作業(yè)者的活動分為浪費和作業(yè)兩部分。
浪費，指操作上完全不必要的動作。因此，必須馬上去掉。例如，待料、整理半成品、二次搬運、調(diào)換等等。
作業(yè)，又分成兩種：第一，沒有附加價值的作業(yè)；第二，增添附加價值的作業(yè)。
沒有附加價值的作業(yè)，本來可以看做是浪費，但在目前的作業(yè)條件下，屬于不得不做的，譬如取零部件、打開外購零部件的包裝、按電鈕等等。要省去這些事，就必須部分改變作業(yè)現(xiàn)場的條件。
所謂增添附加價值的純作業(yè)，是通過改變形狀、改變性能和裝配等形式進(jìn)行的“加工”。這里講的“加工”，就是賦予價值。
也就是說，為了制造零部件和產(chǎn)品，就要對原材料或半成品等進(jìn)行加工，使其產(chǎn)生附加價值。這個比例占得越高，工作效率也就越高。
例如:裝配零部件、鍛造原材料、沖壓鐵板、焊接、齒輪的熱處理和車體的涂裝等均是“增加附加價值的作業(yè)”。
另外，生產(chǎn)現(xiàn)場也有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)以外的其他工作，如設(shè)備、模具的簡單維修，殘次品的返修等。因此，這樣看來，增加附加價值的純作業(yè)所占的比率，將比我們的想象還要低。
我經(jīng)常強調(diào)：生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)人員必須把自己的“動作”變成"工作”。這就是說，不論你怎樣“動作”，也不一定就會成為“工作”；必須認(rèn)識到所謂“工作”就是促進(jìn)工序有所進(jìn)展，并能夠使“動作”創(chuàng)造出價值。
降低工時就可以提高純作業(yè)所占的比率。最理想的目標(biāo)是實現(xiàn)100%的純作業(yè)。努力接近這一比例，是我在創(chuàng)建豐田生產(chǎn)方式的過程中，竭盡全力所追求的目標(biāo)。
五、用“整體作業(yè)系統(tǒng)”來武裝
為了提高純作業(yè)所占的比例，就要注意排除純作業(yè)以外的“動作”，即徹底消除無效動作就可以了。要做到這一點，就要考慮作業(yè)細(xì)分的問題。
幾個人一組干的工作，可能每個人都會出現(xiàn)“等活”、“一時閑著”等窩工情況，對作業(yè)進(jìn)行細(xì)分，減少人員以杜絕浪費并不太難。
但是，事實上，這樣的浪費往往表面上看不出來，而是隱蔽著的，因此反而不好辦。請看以下的例子。
在任何生產(chǎn)現(xiàn)場里，“工作做過頭”的現(xiàn)象也是屢見不鮮的。在理應(yīng)等活的時間里，竟把下一步工作也做了。這就掩蓋了等活的現(xiàn)象。這樣重復(fù)下去，可能出現(xiàn)什么情況呢？結(jié)果，就可能出現(xiàn)存貨。
如果把搬動和重新整理這些存貨的“動作”看成是“工作”，那么，浪費和工作就無法區(qū)別了。
這種現(xiàn)象在豐田生產(chǎn)方式中被稱之為“過量生產(chǎn)的浪費”，它是商業(yè)的大敵。雖然我曾一再地強調(diào)，但這里我想再加以說明，這就是“過量生產(chǎn)的浪費"掩蓋了其他的浪費。從這種意義上來說，它是最大的浪費。
在推行縮短工時的活動中，關(guān)鍵在于設(shè)法消滅這種過量生產(chǎn)的浪費。
要把豐田生產(chǎn)方式學(xué)以致用，只籠統(tǒng)地知道什么叫浪費是不行的。如果沒有細(xì)心的研究和杜絕浪費的決心，便不可能有取得成功的希望。
讓我們來考慮一種對策
譬如，拿自動化機器來說，這一道工序的“標(biāo)準(zhǔn)存量”按規(guī)定是5件，如果只有3件存量，那么，前一道工序就要自動開始加工，直加工到5件為止。到了規(guī)定的5件，前一道工序便要停止生產(chǎn)，防止超出需求量的加工。再拿后一道工序來說，后一道工序的標(biāo)準(zhǔn)存量是4件，如用掉1件，前一道工序便開始加工，送到后一道工序。后一道工序一旦達(dá)到規(guī)定的數(shù)量，前一工序便停止加工。
各道工序經(jīng)常保持“標(biāo)準(zhǔn)存量”，在各道工序聯(lián)動的狀態(tài)下進(jìn)行運轉(zhuǎn)的體系，即防止“過量生產(chǎn)的浪費”的體系，就叫做整體作業(yè)系統(tǒng)”。
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