“后英雄主義時代”的組織變革——組織如何賦能？

　　未來組織最重要的功能已經(jīng)越來越清楚，那就是賦能，而不再是管理或激勵。

　　一、為什么要賦能？

　　傳統(tǒng)地，在MECE（相互獨立、完全窮盡）組織中，按照價值鏈的原則，會設(shè)置各種職能部門，而且每個部門分工明確。

　　整個組織就像一臺設(shè)計良好，運行縝密的機(jī)器一樣，組織中的人就像一個個的零件，推動這臺機(jī)器轉(zhuǎn)動的原動力是外部輸入的能量，這種能量包括老板的命令、生存的壓力等。能量通過不同的連接傳輸?shù)矫總€系統(tǒng)、每個模塊和每個螺絲釘，這也是組織中從上而下的指令流在嚴(yán)密的指揮鏈條中傳導(dǎo)的過程。

　　這種能量的傳遞是遞減的，指令的效力也在衰減，而且一旦其中一環(huán)出現(xiàn)故障，整個模塊，甚者整臺機(jī)器就會陷于癱瘓。

　　在工業(yè)革命時代，因為外部環(huán)境相對確定，組織的對外交流也較少，而且是以制造業(yè)為主流，這種組織會由于標(biāo)準(zhǔn)化和流水線獲得效率上的優(yōu)勢。

　　在信息時代，傳統(tǒng)的制造業(yè)仍存在，而且制造業(yè)在不斷向著制造服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，但是外部的環(huán)境和人都有了巨大的差異，這時組織就會發(fā)現(xiàn)再做“正確的事”（把機(jī)器開好）已經(jīng)很難了。

　　就外部環(huán)境而言，不確定性、復(fù)雜性、多變性和模糊性成為常態(tài)，“意外的事情”越來越多，而且很多事情并不存在常規(guī)解決方案，如今所要做出的決定的數(shù)量和對速度的要求也已非一個領(lǐng)導(dǎo)者所能勝任，哪怕他天賦再高、能力再強(qiáng)，英雄需要借助團(tuán)隊的能量才能發(fā)揮更大價值；

　　就人而言，經(jīng)濟(jì)人轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣?，對于工作環(huán)境、工作內(nèi)容的有趣和挑戰(zhàn)性，領(lǐng)導(dǎo)和同事是否Nice、是否有利于實現(xiàn)人生價值等有了更高的要求，之前之所以控制是因為能夠控制，但是現(xiàn)在舊的模式已經(jīng)失效，現(xiàn)在的人是“不好”管理了。環(huán)境與人都在變，所以“后英雄主義時代”的組織應(yīng)該變。

　　二、什么是組織賦能？

　　在新常態(tài)下，光靠上級的推動來維持組織的運轉(zhuǎn)已經(jīng)不夠了，而且發(fā)現(xiàn)失靈，組織的管理者也會懈怠下來。

　　這時就需要發(fā)揮組織中每個人的主觀能動性和個人專長，“雞鳴狗盜之徒”也能有用武之地。

　　冰冷的機(jī)器轉(zhuǎn)變成有機(jī)的整體，等級森嚴(yán)、層次分明的上下游鏈條轉(zhuǎn)變?yōu)椴粩鄤討B(tài)交互的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，組織的能量不再只是來自外部，更重要的是來自組成組織的每個個體的內(nèi)部驅(qū)動力，個體參與者不再只是“受雇的勞力”，他們有頭有腦、有血有肉，帶著自己的信念、期望和抱負(fù)進(jìn)入組織，并為組織帶來不同的價值、興趣和能力，領(lǐng)導(dǎo)者需要以身作則，推動這一轉(zhuǎn)變的完成，這就是賦能。
 

　　三、組織如何賦能？

　　組織進(jìn)行賦能也是需要一定條件的。首先，對組織/團(tuán)隊氛圍的要求是成員之間相互信任并有著共同的目標(biāo)。相互信任體現(xiàn)在從上到下、從下到上、橫向和斜向的各種關(guān)系中，這樣會極大地減少相互溝通地成本，并有助于情感賬戶的創(chuàng)建和維護(hù)，而共同的目標(biāo)則意味著前進(jìn)的動力，并且把共同目標(biāo)拆解成個人目標(biāo)，每個人既能有的放矢，清楚自己做什么，也能相互配合，明確自己在整個價值鏈中的地位；

　　其次，被賦能的人必須擁有相應(yīng)的知識儲備和視野。不能領(lǐng)導(dǎo)說授權(quán)就授權(quán)，下屬還不一定樂意呢，畢竟很多人還是有著懶惰和呆在舒適區(qū)不出來的盲目本能的，在日常的工作中，也是不求有功，但求無過。即使樂意，能力也不一定能夠勝任，所以被賦能的人需要在態(tài)度、知識和能力三個方面超出一般水平。

　　第三，也是關(guān)鍵所在，做領(lǐng)導(dǎo)的得愿意賦能、愿意放權(quán)才行。管理學(xué)發(fā)展了這么多年，叢林式的研究迸發(fā)出了各種各樣的管理理論和管理方式，追根溯源，還是西蒙所說的“管理的本質(zhì)就是決策”，但是決策是需要有依據(jù)的，而這些依據(jù)除了自身的知識、經(jīng)驗和判斷力外，還需要來自各方面尤其是下屬提供的信息，而這些信息的傳遞會不斷地失真，即使能夠有效地傳遞到領(lǐng)導(dǎo)的耳朵里，市場行情瞬息萬變，所做出的決策很可能已經(jīng)滯后了。領(lǐng)導(dǎo)者不要做延緩整個流程的橡皮圖章。

　　通過賦能，讓聽見炮火的人指揮戰(zhàn)斗，組織的管理者就得到了解放。但是這不意味著管理者就是無為而治了，至少還需要做好三點。

　　一是團(tuán)隊資源的支持者，管理者需要通過自己的權(quán)力，利用法定的權(quán)力協(xié)調(diào)好人力物力，抑或是利用自己的專家權(quán)進(jìn)行技術(shù)技能上的指導(dǎo)等；

　　二是團(tuán)隊文化的建設(shè)者，上文提及了賦能的團(tuán)隊需要和諧的，積極向上的團(tuán)隊氛圍，管理者需要做好組織/團(tuán)隊愿景的宣貫，而且團(tuán)隊需要多樣性：性別、年齡、學(xué)歷、專業(yè)背景和興趣愛好等；

　　三是團(tuán)隊工作過程的監(jiān)督者，并為最終的結(jié)果負(fù)責(zé)，體現(xiàn)了管理的定義---通過協(xié)調(diào)他人來有效率和效果地達(dá)成目標(biāo)，這就是斯坦利·麥克里斯特爾等人所提倡的“雙眼緊盯，雙手放開”，其中管理者要把握好賦能的度，而且這個度是根據(jù)團(tuán)隊成員的特點動態(tài)調(diào)整的。

　　除了上下級的賦能之外，部門與部門之間、同事與同事之間，只要是有工作銜接的，都需要進(jìn)行賦能。

　　現(xiàn)在有的公司部門墻很嚴(yán)重，每個員工，每個部門專注于“一個蘿卜一個坑”，只想做“正確的事”，而不是想著為結(jié)果負(fù)責(zé)，為整個工作流程負(fù)責(zé)，“把事做正確”。

　　賦能，人員的主動溝通交流會變多，及時完成信息的共享，可以有效打破部門墻。