向上管理三步走：如何讓老板“聽話”

“現(xiàn)在的95后和00后，只要老板不聽話，他們就果斷辭職”HR經(jīng)常吐槽到。現(xiàn)在的年輕人越來越“初生牛犢不怕虎”，他們有著更強(qiáng)烈的自主意識(shí)并且個(gè)性鮮明，注重自我感覺和自我表達(dá)。拒絕職場(chǎng)“官僚主義”和上下級(jí)的形式主義。

單向的“向下管理”的傳統(tǒng)方法已經(jīng)無法管住當(dāng)下95后、00后的員工了，而“向上管理”成為了新的職場(chǎng)現(xiàn)象。所以，很多企業(yè)，越來越崇尚管理的“扁平化”，消除形式上的層級(jí)差異，目的也是為了使上下級(jí)的溝通暢通無阻。

向上管理，不僅僅是讓領(lǐng)導(dǎo)聽你的話。而是通過這種方式，和領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成工作共識(shí)，解決工作分歧，尋求工作支持和協(xié)調(diào)資源。

這并不是95后、00后的專利，事實(shí)上，每一個(gè)成熟的職場(chǎng)人都應(yīng)該有“向上管理”的意識(shí)和思維。

那么，向上管理到底管理的是什么。

第一步，管理領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)期。

領(lǐng)導(dǎo)在給你布置工作時(shí)，你要對(duì)工作的結(jié)果有預(yù)期，同時(shí)，你要和領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成對(duì)這一工作預(yù)期結(jié)果的共識(shí)。避免出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你寄予厚望，但你給領(lǐng)導(dǎo)不及格的答卷，從而被貼上“能力不合格”的標(biāo)簽。

因此，“向上管理”，首先就是要管理好領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)期，在職場(chǎng)中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)布置工作，是有慣性的，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有些任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)布置給特定的人，他不需要思考，想起這件事就會(huì)想起你，那么職場(chǎng)中的“你”可以思考一下，領(lǐng)導(dǎo)常常會(huì)布置給你哪一類的任務(wù)，有挑戰(zhàn)的？偏事務(wù)性的？協(xié)調(diào)類的？這些任務(wù)，實(shí)際上反映出的是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你的預(yù)期，他覺得你做這類事情是比較擅長(zhǎng)的或者是你的能力可以勝任的，所以他布置給了你，如果是能做到的，你就要做到超出他的預(yù)期，但是你覺得你做不到的，你就要跟他說清楚。

人是有適應(yīng)性的，你談好了預(yù)期，他就會(huì)知道你什么能做、什么不能做，也就不會(huì)只讓你做一些事務(wù)性的非成長(zhǎng)類的工作。當(dāng)然，機(jī)會(huì)也是自己主動(dòng)爭(zhēng)取的，如果你完成的結(jié)果超出預(yù)期，那么領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)對(duì)你另眼相待。

第二步，向上管理是與領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成對(duì)工作任務(wù)的共識(shí)。

作為95后、00后，對(duì)工作本身會(huì)有很多自己的思考，這其實(shí)對(duì)很多管理者提出了要求。傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者布置任務(wù)的習(xí)慣是“不要讓我說第二遍”，但95后和00后則希望領(lǐng)導(dǎo)不僅僅是布置工作任務(wù)，還要說清楚為什么做，做的意義、目的等等，他們希望知道這工作背后的因果關(guān)系，但大部分領(lǐng)導(dǎo)往往沒什么耐心解釋。這時(shí)候，職場(chǎng)人應(yīng)該意識(shí)到，如果領(lǐng)導(dǎo)不主動(dòng)說，你完全可以主動(dòng)問。

日本人布置工作的例子想必大家早已耳熟能詳：

領(lǐng)導(dǎo)說：“渡邊君，麻煩你幫我做一件事?！泵枋龉ぷ鲀?nèi)容后，渡邊君說“是”，轉(zhuǎn)身就要走。這是第一遍。

第一遍是領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)命令，下屬進(jìn)行重復(fù)。

領(lǐng)導(dǎo)叫住渡邊君：“別著急，回來，麻煩你重復(fù)一遍?！倍蛇吘龔?fù)述一遍后，問：“那我可以走了么？”這是第二遍。

領(lǐng)導(dǎo)說：“別著急，我再問你，你覺得我們做這件事情的目的是什么？”渡邊君回答：“我覺得這件事的目的是為了活躍公司文化氛圍，促進(jìn)文化發(fā)展，加強(qiáng)公司與員工之間的溝通，同時(shí)也為員工提供一個(gè)施展才華的平臺(tái)?！钡谌椤?/p>

第二遍和第三遍是澄清任務(wù)，明確目標(biāo)，避免雙方理解分歧，達(dá)成對(duì)任務(wù)的共識(shí)。

渡邊君再問：“那我可以走了么？”領(lǐng)導(dǎo)說：“這件事情出現(xiàn)什么情況你需要向我作匯報(bào)？出現(xiàn)哪些情況你可以自己做決定？”渡邊君回答：“出現(xiàn)……情況向您匯報(bào)，發(fā)現(xiàn)……情況我自己做決定?！钡谒谋閱柾辍?/p>

第四遍是進(jìn)行授權(quán)，明確邊界。 

“最后一遍我問你，如果是你自己做決定的話，你有什么好的想法和建議么？”領(lǐng)導(dǎo)問。渡邊君說：“如果讓我自己做的話我會(huì)……”

第五遍是看看下屬自己對(duì)工作是否有思考。

這樣的領(lǐng)導(dǎo)可能很難遇到，但是，我們完全可以逆推

既然領(lǐng)導(dǎo)做不好“向下管理”，那么，我們?nèi)绾巫龊谩跋蛏瞎芾怼?/p>

領(lǐng)導(dǎo)說：“小李，最近有位大客戶想和我們合作，但需要我們通過調(diào)研切入，這次任務(wù)我準(zhǔn)備交給你，成功的話，至少是個(gè)百萬項(xiàng)目。”

你說“好的，領(lǐng)導(dǎo)，咱是想通過調(diào)研來讓客戶看到我們的專業(yè)度和明確企業(yè)管理痛點(diǎn)是么？為后續(xù)的合作溝通做好鋪墊？（與領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)本次調(diào)研的目的）

領(lǐng)導(dǎo)：“是的”

你說：“這位大客戶的相關(guān)情況您和我說說還是您直接發(fā)資料給我？他們那邊的對(duì)接人是誰？本次調(diào)研分模塊還是整體組織診斷？您這邊交給我負(fù)責(zé)，我能協(xié)調(diào)幾位組員？”（澄清需求，明確邊界，達(dá)成任務(wù)共識(shí)）

領(lǐng)導(dǎo)：“我這邊一會(huì)把客戶的簡(jiǎn)介發(fā)你，詳細(xì)情況和小王對(duì)接，他是客戶的對(duì)接人，具體調(diào)研我傾向于組織診斷，你了解完客戶的情況后我們?cè)儆懻撘幌?，看看是分模塊還是組織診斷。目前小明、小紅、小藍(lán)、小粉可以協(xié)調(diào)，但具體看你需求?！?/span>

你說：“好的，領(lǐng)導(dǎo)，那我這邊先看看資料，具體我們?cè)诮裉煜挛?點(diǎn)詳細(xì)溝通下，您看可以么？”

明確二次溝通的時(shí)間，與領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)資源。

達(dá)成工作任務(wù)的共識(shí)以后，“向上管理”的最后一步，就是讓領(lǐng)導(dǎo)明確你需要的資源，哪些方面需要他的介入和溝通。并且讓領(lǐng)導(dǎo)看到你對(duì)工作的思考和想法。

下午3點(diǎn)，你說：“領(lǐng)導(dǎo)，客戶的資料我已經(jīng)看完了，根據(jù)調(diào)研目的和人員名單，我建議做整體的組織診斷，我打算從以下三方面入手：……您看看這個(gè)思路可以么？

調(diào)研為期3天，目前這個(gè)項(xiàng)目，可能需要2個(gè)人，當(dāng)前既具備專業(yè)知識(shí)，在之前又有過經(jīng)驗(yàn)的有2位，小明和小紅，這2位同事能讓他們加入我的項(xiàng)目組么?

另外，調(diào)研啟動(dòng)會(huì)之前，需要您和張總這邊的高層溝通一下，先破個(gè)冰，以便后續(xù)我這邊對(duì)接開展工作，您看可以么？

調(diào)研報(bào)告我預(yù)計(jì)周五下午4點(diǎn)前給您第一版，大概要寫一周時(shí)間，約三萬字左右。第一版結(jié)束后，會(huì)和您溝通修改意見，再調(diào)整第二版，您看可以么？”

領(lǐng)導(dǎo)：“好的。”

“向上管理”第三步：協(xié)調(diào)資源，人、財(cái)、物

“向上管理”三步走，能夠讓領(lǐng)導(dǎo)成為你工作的助力而非阻力，能讓領(lǐng)導(dǎo)更好地理解和認(rèn)知你的工作思路，讓工作更順利地推進(jìn)。做好“向上管理”，是每一位職場(chǎng)人都應(yīng)該掌握的能力。