績效考核被忽視的起點——績效計劃

在這個新思想、新觀點層出不窮的時代，我們來談?wù)動媱澾@樣一個老生常談，甚至可能被一些人視為老話題，時間還有點對不上。

然而，計劃是經(jīng)典管理理論中的基本責(zé)任，其價值不能重復(fù)，但每個專業(yè)人士都制定了計劃，但不是每個人都能制定好計劃；對于負責(zé)管理的管理者來說，計劃更受歡迎，影響更廣泛，因此管理者計劃的重要性更加突出。另一方面，制定一個好的計劃可以更好地反映管理者的質(zhì)量。

1、深入了解組織戰(zhàn)略

這是最重要的一點。大量計劃無法實施，無法達到預(yù)期效果，甚至產(chǎn)生所謂的“一將無能，累死三軍”，很大程度上是由于管理者對組織戰(zhàn)略的誤解造成的。組織戰(zhàn)略是制定計劃的方向指南。只有深入了解組織戰(zhàn)略，才能把握計劃的真正重點，合理選擇計劃內(nèi)容，正確安排工作之間的重要性。甚至可以說，看看管理者的計劃，你可以大致了解到期后對組織戰(zhàn)略的理解。

2、對管理對象的理解水平

有一種流行的說法叫做“管理是通過他人完成工作”。因此，管理者在制定計劃時，必須考慮自己的下屬，從下屬的數(shù)量、能力甚至個性等方面進行安排。如果忽視是下屬的因素，那么規(guī)劃的可操作性值得懷疑，除非管理者一人完成工作，這樣也違反了管理者的原則。

很多時候，一個經(jīng)理已經(jīng)制定了一個計劃，但在具體的部署中根本無法安排。顯然，他的計劃必須脫離現(xiàn)實，尤其是管理對象的具體性。另一方面，當(dāng)我們評估一個好的計劃時，目標(biāo)水平被稱為“跳躍，足夠”，這實際上意味著管理者對下屬的具體情況有深刻的掌握。

3、管轄業(yè)務(wù)的精細化標(biāo)準(zhǔn)

在制定計劃時，這是對管理者專業(yè)水平的考驗。如果你對自己的業(yè)務(wù)沒有深刻的把握，那么在制定計劃的時候。要么是抄襲，要么還是老一套，難以發(fā)展，甚至不知所措。只有業(yè)務(wù)達到專業(yè)化程度，才能科學(xué)安排業(yè)務(wù)布局，調(diào)整節(jié)奏進度，把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

管理者不需要了解業(yè)務(wù)。在我看來，管理者必須了解業(yè)務(wù)，但不同層次的管理者理解業(yè)務(wù)的角度和方面是不同的。顯然，公司的高層管理者應(yīng)該了解行業(yè)、公司發(fā)展規(guī)律和關(guān)鍵業(yè)務(wù)的核心流程，而不是每個具體業(yè)務(wù)的具體操作；中層管理者需要了解管轄業(yè)務(wù)的方法論，了解具體操作，不斷發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)方法論，建立標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范；因此，基層管理者需要了解微觀的具體業(yè)務(wù)。

4、管理資源投入產(chǎn)出的經(jīng)營意識

調(diào)查公司經(jīng)營效果的是投入產(chǎn)出效率，企業(yè)的整體投入產(chǎn)出效率是由公司內(nèi)部各個環(huán)節(jié)的投入產(chǎn)出效率共同決定的。這就要求每個管理者都要有這種投入產(chǎn)出的概念，做一個有商業(yè)意識的管理者。這種投入產(chǎn)出的概念不僅體現(xiàn)在財務(wù)上，更體現(xiàn)在微觀管理過程中，不能直接用財務(wù)數(shù)據(jù)來衡量。

這正是各級管理者在制定計劃過程中容易忽視的問題，特別是在公司內(nèi)部預(yù)算和會計管理不到位、不嚴(yán)格的情況下，一些管理者會故意忽視投入產(chǎn)出的合理性，以達到具體目標(biāo)。如果各級管理者在制定計劃的過程中不考慮或缺乏投入產(chǎn)出的概念，最終會出現(xiàn)巨大的成本黑洞或大量投入產(chǎn)出效率低下的管理行為；相關(guān)的是人員規(guī)模的非理性擴大。

5、對環(huán)境變化的敏感性和分析能力

俗話說“這個時代唯一不變的就是變化”，公司的內(nèi)外環(huán)境總是在不斷變化，這其實是管理者制定計劃的前提之一。然后，管理者在制定計劃時需要預(yù)見可能的變化，換句話說，他們需要盡可能容納可預(yù)見的變化，并根據(jù)計劃實施過程中的變化進行調(diào)整。

如果你想滿足上述要求，一方面，管理者需要深入掌握部門、公司甚至行業(yè)的外部環(huán)境，甚至掌握規(guī)則和預(yù)測，以便盡可能容納變化；另一方面，管理者需要高度敏感，盡快發(fā)現(xiàn)各種變化，贏得計劃調(diào)整的機會和時間。

6、個人上進心

通過這個計劃，我們也可以觀察到管理者的雄心壯志。一個計劃還是老一套，墨守成規(guī)。顯然，這個計劃的作者在工作中必須缺乏思想、進取精神和創(chuàng)新意識。相反，能夠根據(jù)組織戰(zhàn)略和內(nèi)外部環(huán)境的變化，不斷提出新問題、新方法的管理者，將逐步將這些思路落實到計劃中。

具有一定難度和長期性的工作是最好的試金石。例如，作為人力資源部的領(lǐng)導(dǎo)，這項工作對企業(yè)的人才培養(yǎng)非常重要，但也很難促進和取得實際效果。有幾種方法，一種是故意避免，從不主動伸出手；一種是呼喊，形式主義，最后沒有痕跡；一是扎實推進，做好規(guī)劃，從小事做起，不斷推進，隨時跟蹤監(jiān)督，逐步取得階段性成果。顯然，很容易區(qū)分誰有真正的野心，誰是公司的支柱。

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