管理者高效率的三個(gè)習(xí)慣

許多人認(rèn)為目前流行的管理實(shí)踐是有用的。實(shí)際上呢？雖然許多傳統(tǒng)的方法被廣泛使用，但它們有缺陷。我們需要審視現(xiàn)有的方法，探索新的想法，并用其替代舊的方法，以使公司更輕松地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

七個(gè)高效人士的習(xí)慣是人人皆知的。那么，從制約理論TOC的角度來(lái)看，高效管理者應(yīng)該有哪些習(xí)慣呢？

一、管理制約

企業(yè)常常承受增長(zhǎng)壓力，同時(shí)還會(huì)面臨許多問(wèn)題。在這種情況下，最常見(jiàn)的做法是要求管理者改進(jìn)。自我改進(jìn)不是問(wèn)題，問(wèn)題在于改進(jìn)方法。大部分企業(yè)的改進(jìn)方式是將改進(jìn)目標(biāo)分解到各個(gè)部門(mén)，并要求每個(gè)部門(mén)分別實(shí)施改進(jìn)。

但問(wèn)題是，每個(gè)部門(mén)之間都有相互依存和影響的關(guān)系。每個(gè)單位的產(chǎn)出都受到其他部門(mén)的影響，也會(huì)影響其他部門(mén)。因此，局部改進(jìn)往往不能反映在企業(yè)的整體改進(jìn)上。

下圖顯示了一條工廠生產(chǎn)線，從左到右有五臺(tái)設(shè)備，每根柱子表示系統(tǒng)一小時(shí)能加工多少商品。

顯然，中間紅柱所代表的設(shè)備決定了整個(gè)生產(chǎn)線的輸出。在這種情況下，其他四種設(shè)備的改進(jìn)不能帶來(lái)整個(gè)生產(chǎn)線的改進(jìn)。只有當(dāng)我們提高紅柱設(shè)備的輸出時(shí)，才能提高整個(gè)生產(chǎn)線的輸出。

就像以紅柱為代表的設(shè)備一樣，公司任何時(shí)候都只有少數(shù)決定能否實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的因素。這個(gè)因素叫做限制因素。限制因素可以是設(shè)備、資金、一些政策等。任何非限制因素的改進(jìn)都不能由我們的管理者來(lái)改進(jìn)。只有在這種限制下努力改進(jìn)，企業(yè)才能朝著自己的目標(biāo)前進(jìn)。

高德拉特博士是制約理論的創(chuàng)始人，他提出了五個(gè)步驟來(lái)引起關(guān)注：

1.識(shí)別技術(shù)的局限因素

2.決定如何挖掘系統(tǒng)的限制因素

3.所有其他遷就上述決定

4.優(yōu)化系統(tǒng)的限制因素

5.如果上述步驟中的一個(gè)限制因素被打破，請(qǐng)回到第一步。警醒：切勿讓惰性限制系統(tǒng)的發(fā)展！

二、化解沖突

管理者經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己在日常決策中進(jìn)退兩難。這是因?yàn)楫?dāng)我們滿足不同的需求時(shí)，我們對(duì)即將到來(lái)的行動(dòng)選擇產(chǎn)生了沖突。從公司的發(fā)展趨勢(shì)到日常事務(wù)，矛盾在我們的工作中隨處可見(jiàn)。例如，關(guān)于一個(gè)零件的情況，如是自主生產(chǎn)還是外包生產(chǎn)、是否接受低價(jià)訂單、是否允許客戶延長(zhǎng)賬期、是否會(huì)加班等等方面的問(wèn)題。但這些需求是實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)所必需的。

例如，生產(chǎn)和采購(gòu)中經(jīng)常遇到的一件事就是原材料庫(kù)的準(zhǔn)備。在當(dāng)今時(shí)代，客戶對(duì)交貨期的容忍時(shí)間越來(lái)越短，因此如果工廠在收到訂單后購(gòu)買(mǎi)原材料，生產(chǎn)周期和采購(gòu)周期通常超過(guò)客戶的交貨期。此時(shí)，一種方法是儲(chǔ)存原材料。但庫(kù)存會(huì)占用資金，產(chǎn)生庫(kù)存成本，甚至可能由于市場(chǎng)需求的變化而無(wú)法使用原材料。

在這個(gè)時(shí)候，經(jīng)理們遇到了一個(gè)困境。為了確保企業(yè)的銷(xiāo)售，我們需要準(zhǔn)備庫(kù)存，為了控制成本，我們不能準(zhǔn)備庫(kù)存。但如果你想實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的目標(biāo)，以確保營(yíng)銷(xiāo)和成本控制。但如果你只采取行動(dòng)來(lái)滿足一方，傷害另一方，你就很難實(shí)現(xiàn)這個(gè)共同的目標(biāo)。

3、尋找共贏

說(shuō)到公司內(nèi)外的關(guān)系，一個(gè)非常重要的詞可能是“共贏”。事實(shí)上，共贏這個(gè)詞我們不能再說(shuō)了，耳朵磨繭。我們都知道共贏是正確的，但如何實(shí)現(xiàn)共贏呢？傳統(tǒng)的做法可能并不令人滿意。

傳統(tǒng)的做法是什么？它是在現(xiàn)有的蛋糕上劃出來(lái)的，你分多少我分多少。但這種行為通常并不令人滿意。我們應(yīng)該知道，大多數(shù)時(shí)候，公司并不令人滿意。例如，企業(yè)所處的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，他們自己的利潤(rùn)非常薄。此時(shí)，他們可以分配更少的利益，如果只是在現(xiàn)有的利益中轉(zhuǎn)移，試圖吸引客戶，這是不夠的。這種共贏的困境實(shí)際上是我們上面提到的一種沖突。

一般認(rèn)為，供應(yīng)商要想讓客戶獲得更多的好處，最好的方式就是提供更具吸引力的價(jià)格。難怪客戶的采購(gòu)要求銷(xiāo)售價(jià)格更低，為了促進(jìn)交易，銷(xiāo)售向領(lǐng)導(dǎo)申請(qǐng)的價(jià)格也更優(yōu)惠。這樣一來(lái)，大家的目光都在價(jià)格上。有一種錯(cuò)覺(jué)，供應(yīng)商只能影響客戶的采購(gòu)成本。

總結(jié)，管理者應(yīng)該意識(shí)到，局部的改善并不等同于整體的改善，因此需要有制約的管理；為了滿足企業(yè)實(shí)現(xiàn)各種必要條件的要求，應(yīng)該解決決策和行動(dòng)之間的沖突；同時(shí)，為了實(shí)現(xiàn)共贏的局面，我們需要著眼于更大的問(wèn)題，追尋更重要的勝利。

今天我們討論了高效管理者的三個(gè)習(xí)慣。當(dāng)然，這些習(xí)慣只是開(kāi)始，我們將來(lái)會(huì)擴(kuò)展到更多。

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