“條條大路通羅馬”——淺談以精益為內(nèi)核的各種管理體系

精益生產(chǎn)或精益管理在現(xiàn)在的企業(yè)運(yùn)營中，已經(jīng)是大眾非常熟悉的詞了。從第二次工業(yè)革命開始，制造業(yè)的飛速發(fā)展和快速變革，逐漸形成了各種管理體系。直到80年代末到90年代初，“Lean”一詞橫空出世，我們將它翻譯成“精益”。

隨著信息時代的到來和快速發(fā)展，管理體系開始野蠻發(fā)展，快速分裂出各種說法和各種定義的管理體系。但其實(shí)，無論誕生多少種被成功實(shí)踐過的管理體系，其實(shí)內(nèi)核都是精益，即以精益思想為基礎(chǔ)而發(fā)展出來的適應(yīng)于各企業(yè)或各行業(yè)的管理體系。所以，事實(shí)證明了精益的適用性和持久性，是經(jīng)得起考驗(yàn)的。

我們可以粗淺分析一下各個管理體系的源起、經(jīng)營目標(biāo)和核心管理目的，來分析它們和精益的緊密性。

那么分析之前，首先要了解什么是精益。其實(shí)說法很多，有的認(rèn)為豐田管理方式就是精益，JIT和自働化就是精益；也有人認(rèn)為美國的“Lean”才是精益；還有人認(rèn)為精益是一種思想意識，只要是為了降本增效的都可以被稱作精益；當(dāng)然也有人認(rèn)為精益關(guān)注的是人，是過程，而不單單是看結(jié)果，這才叫做精益。

其實(shí)，無論哪種說法，都是正確的，只是表達(dá)的角度不一樣罷了。通俗一點(diǎn)來說，就是為了達(dá)到以最小的投入讓客戶十分滿意的目標(biāo)，做出的所有主動努力，這些努力聚集成的管理模式，就是精益。

注意這里一定是主動努力，比如質(zhì)量預(yù)防和被迫返工是兩個概念。從這個理解中，我們可以看到，精益必然會關(guān)注過程，關(guān)注精細(xì)的事，關(guān)注所有的浪費(fèi)消除，關(guān)注持續(xù)的改善等等，這都是為了目標(biāo)的主動努力。

有了對精益最基本的認(rèn)知，那么我們可以對比各種知名的管理體系。首先，TPS（豐田生產(chǎn)方式）。TPS的源起是日本豐田汽車，當(dāng)初日本為了解決日本市場環(huán)境和美國的差異問題，被迫去思考如何能符合小批量多樣化的市場需求？如何能適應(yīng)多變的生產(chǎn)模式？如何能降低產(chǎn)品價格？

這些問題和美國知名汽車公司面臨的情況是不一樣的，美國并不需要思考這些問題，在美國，同一種車型大量生產(chǎn)后，可以被市場快速消耗掉。而豐田面臨的市場不可以，那它必須要快速切換，還要降低成本，而且要減少庫存，于是就出現(xiàn)了JIT、自働化和全員改善的管理思想。

TPS的經(jīng)營目標(biāo)是生產(chǎn)以顧客為導(dǎo)向的產(chǎn)品。TPS的核心管理目的為Q-高質(zhì)量、C-低成本和D-短交期，以此來滿足經(jīng)營目標(biāo)。而QCD的實(shí)現(xiàn)，就需要對過程中所有事情進(jìn)行主動努力，去積少成多地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，與精益的核心思想是一樣的。當(dāng)然，精益也被公認(rèn)為主要起源于豐田。

其次，DBS（丹納赫商業(yè)系統(tǒng)）。自上世紀(jì)80年代（1987年前后）起，丹納赫集團(tuán)便開始學(xué)習(xí)并引入豐田生產(chǎn)體系。然而，丹納赫并未止步于此。憑借其實(shí)用主義和強(qiáng)大的執(zhí)行力，DBS從生產(chǎn)領(lǐng)域擴(kuò)展到了整個企業(yè)的全流程，包括戰(zhàn)略、研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量、服務(wù)、營銷、財務(wù)、運(yùn)營、成本等各個方面，成為并購之王。

DBS的經(jīng)營目標(biāo)是達(dá)到世界級顧客滿意度。而為了達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)，DBS強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量、交貨、成本和創(chuàng)新等為目的的管理模式。它的核心目標(biāo)與精益一樣，特別強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)，通過主動努力去不斷改進(jìn)。

還有阿米巴經(jīng)營管理模式。1959 年，稻盛和夫在幾位朋友的好心幫助下成立了京瓷公司，而且在1984 年成立了第二電信公司KDDI。這兩家公司一直保持高收益，并持續(xù)發(fā)展，其原因就在于采取了基于牢固的經(jīng)營哲學(xué)和精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理，被稱為“阿米巴經(jīng)營”的經(jīng)營手法。

阿米巴的經(jīng)營目標(biāo)是獲得高收益和持續(xù)發(fā)展。為了達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)，阿米巴的管理核心目的為確立與市場掛鉤的部門核算制度、培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才、實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營。特別是核算制度，阿米巴的基礎(chǔ)是要有非常精細(xì)的核算體系，要做到這一點(diǎn)，就需要了解企業(yè)運(yùn)營中的每一個細(xì)節(jié)，對每一個細(xì)節(jié)去主動努力達(dá)到最優(yōu)。其實(shí)本質(zhì)也是精益。

另外，IE（工業(yè)工程）。IE起源于科學(xué)管理之父——泰勒。泰勒通過三個著名實(shí)驗(yàn)：鐵鏟實(shí)驗(yàn)、搬運(yùn)實(shí)驗(yàn)和切削實(shí)驗(yàn)，總結(jié)了過程中最優(yōu)因素的組合形成了工業(yè)工程理論。

IE的經(jīng)營目標(biāo)就是降本增效。而為了達(dá)到降本增效的目的，IE強(qiáng)調(diào)要以成本與效益、問題與改善、標(biāo)準(zhǔn)化與簡化、整體與全局和以人為本的五大管理目的?？梢钥吹剑_(dá)到IE理論的目標(biāo)，需要對過程中的各個要素進(jìn)行細(xì)致的分析和主動努力的改善。它甚至被稱作精益的鼻祖。

還有一些比如六西格瑪質(zhì)量管理體系，包括我國的華為管理模式。

六西格瑪的經(jīng)營目標(biāo)為零缺陷，為了達(dá)到這個目標(biāo)，六西格瑪以改善和設(shè)計為核心管理目的。同樣需要精細(xì)的改善，那么就需要主動地去發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。

華為的經(jīng)營策略堅持以客戶為中心，以市場需求為指引，將提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)視為公司的核心責(zé)任。華為的管理模式為聚焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健和和諧。為了達(dá)到這個目的，華為做了極其細(xì)致的流程優(yōu)化，從流程入手，主動去發(fā)現(xiàn)流程問題和優(yōu)化問題。華為管理模式與精益的核心思想是吻合的。

可以看到，無論新舊，無論國內(nèi)外，無論哪一種管理體系，其本質(zhì)遵循的規(guī)律與精益是不謀而合的。所以沒必要糾結(jié)于精益到底是什么，正確的精益該如何干。只要遵循精益的核心思想，然后根據(jù)自身的企業(yè)特征，以經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向，確定管理核心目的，然后抓住過程中的每一個細(xì)小問題并主動地去努力解決，就是適合于自己的精益。

至于應(yīng)該用到什么方法論或工具，本身是沒有定論的。TPS以JIT、自働化、5S等作為核心方法論，DBS以八大支柱作為核心方法論，六西格瑪以DMAIC為核心方法論，華為以流程優(yōu)化切入等，其實(shí)都是基于精益的核心理念研究出的適用于企業(yè)的方法和工具而形成的標(biāo)準(zhǔn)化的方法工具。所以，條條大路通羅馬，但目的地是一樣的。