什么是好的組織變革？

當(dāng)企業(yè)總是遇到不可避免的問題時，下定決心開展組織變革，或者打著組織變革的旗號做一些他們希望改變現(xiàn)狀的事情。然而，許多企業(yè)的組織變革并沒有發(fā)揮實際作用，而是成為一種正式的折騰，也給員工帶來了強烈的不安全感。

要擺脫這一困境，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須正確認識如何做出“好的改變”。他們至少應(yīng)該理解兩點：

一、僅僅依靠外力并不能促進組織中有價值的變化

縱觀全球，許多企業(yè)的變化是引入一些新的系統(tǒng)或新模式（如數(shù)字建設(shè)、渠道變化、組織結(jié)構(gòu)變革等）。并不是說這些“新”項目沒用，而是新事物沒有解決舊問題，只是在原來的問題上加了一頂“帽子”，表面上是新的，但活力沒有增加，甚至可能因為新舊差異而帶來更多的問題。

二、真正需要改變的是人

改變意味著“換血”，但我們看到的事實是，我們改變了幾個“領(lǐng)頭羊”，引入了新的“狼”，但并沒有改變所有員工的工作氛圍。我們會想辦法適應(yīng)新的“狼”工作要求，但他們沒有改變，甚至公司決策者自己也沒有改變，這樣就不可能產(chǎn)生有效的改變文化。

好的改變不是引入潮流的方式，也不是改變幾個關(guān)鍵人物，不是被迫“改變”，是形成好的改變文化，是領(lǐng)導(dǎo)者和組織骨干意識到他們需要改變，事情會朝著好的方向發(fā)展，我們會真正擁抱新的模式和體系。

筆者看到很多企業(yè)的變化都在蓬勃發(fā)展，卻發(fā)展成了上下不動的局面，因為他們太想依靠新的“形式”，而不是腳踏實地的把事情做好，營造做好事的氛圍。都知道，每個人都有很強的能力。無論你用什么制度來管理他們，他們都能做出響應(yīng)，但實際上他們在做以前的事情。

建議：

三、找到什么應(yīng)該改變，什么應(yīng)該不變

為什么一些組織的變革會變得混亂，也就是說，他們不知道什么應(yīng)該及時改變，什么應(yīng)該永遠不變。缺乏這一點，在采用新的變革方向時很容易逆轉(zhuǎn)，特別是現(xiàn)在許多管理者喜歡“借”成功企業(yè)的方式，但卻迷失了自己。

這方面的失敗案例數(shù)不勝數(shù)。比如為了向某個企業(yè)學(xué)習(xí)，大量引進了該公司“運營”的人才，在企業(yè)中創(chuàng)造了“原人無用”、“只要XX的方法好”等氛圍，也許新手的新方法真的可用，也許老年人的舊方法真的需要改變，但從一開始就反對，甚至導(dǎo)致新手問題，影響組織的原始優(yōu)勢，結(jié)果好的沒用，卻競相貢獻“壞”的一面。

四、重新定義關(guān)鍵工作標(biāo)準(zhǔn)，尋找平庸與卓越的表現(xiàn)

在一些大型企業(yè)中，似乎一切都有流程、決策制度、交付標(biāo)準(zhǔn)，但實際上遠遠不夠，因為沒有發(fā)展目標(biāo)和環(huán)境的變化來檢查關(guān)鍵工作標(biāo)準(zhǔn)是否該變，甚至只定義要做什么，但沒有“做什么”的概念。

管理者總是要求團隊成員在提高目標(biāo)后取得更高的成績，但這只是一個要求。我們不知道應(yīng)該采取什么樣的改變（就像告訴一個小學(xué)生要更加努力才能更好，但他不知道努力的標(biāo)準(zhǔn)是什么，所以家長要不斷監(jiān)控，或者只能在拿到考試成績后補習(xí)）。

大多數(shù)管理者都陷入了這樣的誤解，認為員工應(yīng)該知道什么是符合新目標(biāo)的工作標(biāo)準(zhǔn)，這實際上并不清楚，這應(yīng)該是一種重要的管理行為：

●重新定義關(guān)鍵工作及其交付標(biāo)準(zhǔn)，圍繞新的目標(biāo)和環(huán)境變化的需要；

●明確指出什么表現(xiàn)是平庸的，即使在過去也可以算是高質(zhì)量；

●對優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)的定義是大多數(shù)企業(yè)所缺乏的作業(yè)；

管理者要變革高績效的秘訣之一：一些優(yōu)秀的人可以不斷挑戰(zhàn)更高的普通工作標(biāo)準(zhǔn)，承擔(dān)更多新的關(guān)鍵工作，然后帶動其他成員提高他們的工作標(biāo)準(zhǔn)和交付。

五、把“不變”的痛點傳遞給大家

只有認知是遠遠不夠的。許多組織的變革停留在管理層，甚至只是在高層，但在中層和基層的眼中，這只是“上面的折騰”，組織中的每個人都不在一根繩子上。

改變是為了適應(yīng)環(huán)境的變化，獲得競爭，它就像一個有機體，需要每個組織（器官、關(guān)節(jié)、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)等）主動改變并相互適應(yīng)，否則當(dāng)有機體發(fā)生危機時，每個組成部分都不能獨立生存。

要弄清楚一系列問題：

●高層需要改變什么？管理層需要改變什么？員工還需要改變什么？

●變，是為了實現(xiàn)什么樣的場景？在變“好”的場景中，每個人都在哪里？

●如果不變，按照現(xiàn)有的方式繼續(xù)下去，會有什么樣的痛苦？

●痛，要分為得不到的痛和失去現(xiàn)有的痛，那么，分別是什么呢？

●不能受到“不變之痛”影響的人，不應(yīng)在這個組織結(jié)構(gòu)中。

組織變革最重要的基礎(chǔ)是如何讓團隊做好工作。這種“好”是動態(tài)迭代的。這種“好”意味著知道吸收什么新東西，放棄什么舊東西，保留什么。這種“好”意味著他們知道什么是“壞”。

否則，組織變革只是一小部分人的游戲，對大多數(shù)人的折騰，對組織活力的損害而已。