為什么需要制定目標(biāo)？

長期以來，我們協(xié)助一些企業(yè)設(shè)計(jì)激勵(lì)約束管理模式。慢慢地，筆者發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有趣的現(xiàn)象，許多企業(yè)過去沒有發(fā)展目標(biāo)，公司沒有發(fā)展目標(biāo)，部門沒有關(guān)鍵指標(biāo)，個(gè)人沒有評估指標(biāo)等，換句話說，企業(yè)發(fā)展到什么程度，要么運(yùn)氣，要看管理者的情緒，前者意味著“做多少，做多少水平”，后者意味著管理者通常有更大的“控制”，如果你想讓今年的數(shù)據(jù)更好，做更多，甚至拿一部分前幾年的“糧食儲(chǔ)存”，如果你想讓明年更容易，那么今年就關(guān)閉一點(diǎn)。前者通常是私營企業(yè)，后者通常是國有企業(yè)，特別是那些剛剛由公共機(jī)構(gòu)重組的國有企業(yè)。

在過去整體環(huán)境非常好的背景下，“不作為”和“沉浸在工作中”也是許多公司追求的管理方式。事實(shí)上，這種管理理念似乎比許多“胡說八道”的公司更有效。因此，我們提出服務(wù)企業(yè)從上到下制定不同周期、不同方面的發(fā)展目標(biāo)，即“關(guān)鍵績效指標(biāo)”，許多人開始不明白，雖然越來越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)接受從過去的“無目標(biāo)”管理模式到“明確目標(biāo)”管理模式，但許多中層管理者和員工不接受或不理解。

事實(shí)上，在筆者看來，大多數(shù)不接受“目標(biāo)”管理的管理者或普通員工本質(zhì)上不愿意戴“目標(biāo)”KPI第二，他們認(rèn)為過去努力工作會(huì)取得好成績。即使他們將來不評估自己的關(guān)鍵指標(biāo)，他們也會(huì)盡力。因此，讓他們背負(fù)沉重的指標(biāo)不僅是多余的，甚至是浪費(fèi)他們的時(shí)間和精力。

法國工程師林格曼（MaxRingelmann）他做了一個(gè)繩子測試，發(fā)現(xiàn)一個(gè)人獨(dú)立繩子的拉力是63KG，三個(gè)人繩子的平均拉力是53KG，八個(gè)人一起拉的平均拉力是31KG，這是典型的“1+1>2”的情況表明，每個(gè)人都有與生俱來的惰性。當(dāng)他們獨(dú)立操作時(shí)，他們可以盡力而為。當(dāng)他們到達(dá)一個(gè)集體時(shí)，他們會(huì)悄悄地將責(zé)任分解并傳播給他人。

筆者在許多地方也提到了我的觀點(diǎn)：管理不能依靠意識(shí)，更不用說鼓舞人心，管理需要依靠機(jī)制，機(jī)制的核心是評價(jià)體系，評價(jià)體系的關(guān)鍵是個(gè)人、團(tuán)隊(duì)的價(jià)值貢獻(xiàn)，有效判斷價(jià)值貢獻(xiàn)的大小，必須有有效的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)之一就是“目標(biāo)”。決定目標(biāo)合理性的因素太多了。有些公司設(shè)定目標(biāo)取決于前幾年的增長情況，有些公司設(shè)定目標(biāo)純粹是老板拍大腿，有些公司甚至完全是領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人愛好。今天我們不討論目標(biāo)的合理性，而是關(guān)注目標(biāo)。

事實(shí)上，根據(jù)筆者的觀察，企業(yè)家和騙子有很多相似之處，他們擅長畫大餅，會(huì)把餅描述得很好，區(qū)別是騙子給你畫大餅，他不相信，一旦你被騙了，他所有的動(dòng)作都撤退了，企業(yè)家不同，首先他相信這個(gè)餅，他會(huì)不遺余力地組織各種資源來完成這個(gè)餅，用一個(gè)大咖啡企業(yè)家之前說過——我所有的努力都是為了實(shí)現(xiàn)我小時(shí)候吹的牛皮。

回到一些人的觀點(diǎn)：無論我們是否有目標(biāo)，我們都會(huì)盡最大努力工作。誠然，這是過去取得實(shí)際成果的有效基石。面對未來，一是是否有工作，這是一個(gè)不確定的問題；第二，當(dāng)公司大了，別人懶惰的時(shí)候。在這樣的環(huán)境下，一定有少數(shù)人仍然可以繼續(xù)努力工作。從組織決策者的角度來看，我們可以相信一段時(shí)間內(nèi)的所有人，也可以相信一些人，但我們不能一直相信每個(gè)人。

所以，高效管理的第一步就是建立有效共識(shí)的目標(biāo)，一是建立目標(biāo)，二是自上而下形成共識(shí)，有效分解。

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