精益生產推行“四不”開展會有哪些影響？

精益生產推行難嗎？全球學習豐田的生產模式，進行精益生產已近40年，但成功的人卻寥寥無幾！

今天，我們來談談精益生產失敗的主要原因。

精益生產開始時，要認真了解四個前提條件。

1、老板不熱衷，不真實支持，不開展

熱情、真實是什么意思？

就是一把手，關于精益生產的理念，大會講、小會講、吃飯講，逢人講；

資源：要人給人，要錢給錢，要物給物；

績效：獎懲績效、干部選拔、晉升與精益績效掛鉤；

在此過程中，必須參與討論，參加精益經驗分享會，親自頒獎，親自站臺；

同時，要做到這一點，需要從內心不嫌麻煩，內外充滿熱情，不兩張皮。

老板必須管住阻礙精益生產的高層團隊，統一思想，只有一把手才能做到。

精益生產是全過程改善，不是生產部門的事，必須動員全體員工，等等。

無論是豐田精益生產還是阿米巴經營，都是一個涉及企業(yè)整體組織文化變革的體系。

掌握企業(yè)人力資源、財力資源和評價資源的公司負責人不能樹立榜樣，親自學習和實踐，就不可能有效地爭取、動員和引導中層主管和基層主管轉變預期的行為模式。

組織文化變革，公司高級管理人員不能假手他人。

因此，企業(yè)高層團隊，特別是最高領導，是否共同支持和親自參與管理變革，是精益管理成功的首要前提。

這是引進、實施新流程、新體系的前提條件，國內80％精益生產管理的實施就死于此。

2、不配備專職精益人員，不開展

很多企業(yè)一把手，以為進入精益生產咨詢顧問團隊，心里想那是花了不少錢請來的，就照死了用！

因此，做表格、編程過程、測量時間、組織會議、與相關方溝通等一系列、大量、具體的工作，公司一人不出，全部留給顧問。

事實上，一旦咨詢工作完成疏散，專職精益人員應獨立承擔系統運行的責任。

但是企業(yè)老板認為出人就虧了！

因此，沒有人在顧問身邊學習；實施中遇到的困難和經驗教訓都在顧問身上；

看一遍，不如做一遍。公司旁觀者總是比親自下場的顧問差很多......

當然，在老板的大力支持下，憑借顧問的優(yōu)秀經驗和常規(guī)實施路徑，我相信精益生產將取得非常好的效果。

但世上沒有不散的宴席，顧問團隊終有一別。慶祝會結束后，顧問離開時，是公司精益生產工作的噩夢之日，人走茶涼。

不到半年，看板數據就沒有更新，改善提案數量日益減少，質量不高...等等，不到一年，精益生產的效果又回歸死寂。

3、精益效果沒有激勵機制，不開展

華為有小改進大獎勵的說法。

在精益發(fā)展過程中，企業(yè)應利用宣傳頻道、橫幅、展板、網站、微信公眾號等所有宣傳渠道，大力宣傳公司正在開展的精益生產示范活動。

表彰精益生產推進過程中出現的領導者，選擇精益生產之星和最佳團隊，通過好消息和最佳案例分析會議給予物質和精神激勵，鼓勵改革者，爭取觀望者，在企業(yè)管理方向取得勝利。

相反，如果促進精益生產，長期沒有勝利的消息，負面氣氛逐漸勝過改革氣氛，第一批改革團隊將死于成功之路，導致精益生產改革失敗。

許多企業(yè)促進精益生產失敗就屬于這種情況，第一步不穩(wěn)定，妄想一口吃成胖子。

4、績效評估、晉升不與精益績效掛鉤，不開展

在精益生產改革的實施中，必須制定一套改進成果評價方法，可以判斷誰做得好，誰貢獻大，選擇月度、年度改進明星、改進團隊、創(chuàng)意領袖、5s優(yōu)秀團隊等，然后公開表揚。

當然，我們也應該選擇落后者和阻礙者，就像華為實施IPD一樣、在ISC管理體系中，任正非傳出：學不好的失業(yè)，不懂的失業(yè)，不適應的失業(yè)，不作為的失業(yè)。

IPD、在ISC推動的五年里，共有100多名中高級干部被撤職，30%的員工主動或被動辭職。

可見，華為的成功不是隨便就能得到的。

善于使用KPI和OKR評估工具，如開設一些示范或攻關項目作為OKR，其中開設一些KPI指標作為衡量點。

在年終績效評價、干部晉升中增加績效調查指標等方面，企業(yè)的所有方向都應圍繞精益改善中心的工作進行，就像確保列車朝著正確的方向運行一樣，而不是一個接一個。

建立適合精益變革的考核體系，實現向改善者傾斜的薪酬分配機制。

相反，如果評價和獎勵違背了企業(yè)的變化方向，可能會起到負面的作用。

精益生產的實施，公司不要計算太精，最初的扔鍋行為將直接決定未來的命運。

在精益生產的實施中，咨詢顧問也不要霸王硬上弓。不確定好這四個條件，卻開展了。不僅收不到成本，而且損害了精益生產的良好聲譽：精益生產不適合中國企業(yè)，只適合日本企業(yè)！