如何構(gòu)建與布局消費供應鏈，實現(xiàn)降本增效？

供應鏈企業(yè)管理在過去我們一直被局限在生產(chǎn)與產(chǎn)品市場供應領(lǐng)域，更多被理解為社會生產(chǎn)及流通發(fā)展過程中，涉及將產(chǎn)品或服務可以提供給最終實現(xiàn)用戶進行活動的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，即將產(chǎn)品從商家送到消費者自己手中整個產(chǎn)業(yè)鏈條。因為它直接對企業(yè)的利潤產(chǎn)生重大影響，生產(chǎn)供應鏈的效率和安全性一直占據(jù)著企業(yè)管理的核心。

與之相反，消費市場供應鏈管理則是一個極度邊緣化的存在。在傳統(tǒng)的成本控制模式中，財務界定它的職責之外，行政管理也由于價格政策在不同渠道上的不斷變化，從來沒有從總體上考慮消費供應鏈的建設和布局。

到了3.0移動網(wǎng)絡報銷信息時代，費控報銷SaaS廠商也只是一個簡單的通過進行跳轉(zhuǎn)或捆綁的方式來完成自己消費生活場景的接入，將重心放在了報銷體驗技術(shù)革新上。但不可忽略的現(xiàn)實是，傳統(tǒng)單一供應商的深度捆綁看似讓服務更加專注，實質(zhì)卻是某種程度的壟斷，且費用發(fā)生場景依然是費用管理體系外的“飛地”，映射出企業(yè)消費供應鏈管理的薄弱和高風險。

供應商管理是否真的發(fā)展提供了低價？

實質(zhì)性壟斷條件下大數(shù)據(jù)不會被千面報價、技術(shù)殺死熟？

如果企業(yè)現(xiàn)有供應商無法繼續(xù)發(fā)展提供一個產(chǎn)品，有無其他備選方案？

沒有競爭者，供應商的的持續(xù)發(fā)展價格進行優(yōu)化空間以及如何體現(xiàn)？

由此可見，企業(yè)財務費用進行管理的源頭與基礎(chǔ)問題在于通過消費供應鏈的整合與優(yōu)化，任何忽視學生消費供應鏈的費用管控模式發(fā)展都是一種帶有先天性缺陷的“跛腳鴨”。在這方面，智能收費控制4.0顛覆了傳統(tǒng)，提出了場景融合收費控制的概念，著眼于成本來源，建立了一個開放的供應鏈，促進合作通過競爭，幫助企業(yè)在合理遵守的前提下大幅度實現(xiàn)降低成本和提高效率的控制目標。

構(gòu)建開放式供應鏈顯著降低采購成本

構(gòu)建一個開放式發(fā)展供應鏈的前提，是必須先要有企業(yè)供應鏈。與生產(chǎn)供應鏈一樣，消費供應鏈的創(chuàng)建是一項“技術(shù)活動”，存在行業(yè)壁壘。例如，購買機票和辦公用品之間存在巨大差異，火車票和酒店之間也存在完全差異。如果不了解技術(shù)，就無法實現(xiàn)不同場景下供應商的集成。這涉及到各種產(chǎn)品復雜的底層邏輯，需要深厚的專業(yè)積累和沉淀。

開放式供應鏈，是相對封閉式來說的，簡單來講，就是企業(yè)供應鏈系統(tǒng)是否可以支持以及其他供應商接入，是否能通過建立比價體系。從這個維度來看，一般的 OTA 平臺傾向于封閉的供應鏈。但任何一家供應商的能力發(fā)展都是有限的，有的價格低、有的渠道廣、有的能墊資、有的學生服務好、有的技術(shù)強，差異化的優(yōu)勢與能力分析需要提高企業(yè)可以站在自我需求和資源管理研究角度進行不斷優(yōu)化組合。

開放發(fā)展意味著有無限可能，每家企業(yè)員工都能聚合自己國家想要的優(yōu)勢以及資源，建立對自己最有利的獨特供應服務體系，諸多供應商之間既互為補充，又相互學習競爭，企業(yè)文化得以實現(xiàn)學生靈活運用管理和持續(xù)降本。

底層數(shù)據(jù)是核心同屏比價是結(jié)果

開放式供應鏈系統(tǒng)建立的第一步是建設一個完整的供應商進行管理信息平臺，從供應商準入機制、招標入駐、產(chǎn)品上架、消費金融服務、結(jié)算運營到供應商績效考核、退出更換，諸多的管理功能模塊和完整的管理工作鏈條賦能企業(yè)可以快速獲取供應商整合分析工具和管理創(chuàng)新能力。

依托供應商管理平臺，企業(yè)可以根據(jù)自身需求擴大消費場景，引入各種高質(zhì)量的供應商資源，不受平臺技術(shù)側(cè)的限制，多供應商競爭，合作供應商管理逐步規(guī)范，替代和淘汰供應商的門檻降低，供應商評估得到補償和加強，有利于企業(yè)鞏固管理自主權(quán)。

完成多供應商的引入企業(yè)只是第一步，真正發(fā)揮出降本價值還在于社會底層技術(shù)產(chǎn)品進行邏輯的建立。上游供應方相對穩(wěn)定，如航空公司、航線、酒店等，因此供應商之間存在高度的資源重復。為了能夠保持企業(yè)自身發(fā)展競爭力，不同選擇供應商管理所能獲得的產(chǎn)品、所推出的服務和所開具的價格卻千差萬別。

如果產(chǎn)品本身是火車票等級的標準產(chǎn)品，渠道單一，價格單一，供應商選擇簡單，減少這個空間也極其有限; 但如果產(chǎn)品本身是酒店等級的非標準產(chǎn)品，同一個房間里不同的供應商會產(chǎn)生無數(shù)的產(chǎn)品名稱，引入多個供應商會變成一堆毫無意義的數(shù)據(jù)，不能形成價格、服務等實質(zhì)性的競爭價格，自然不能促進采購成本的降低。

相反，如果從底層信息數(shù)據(jù)對供應商管理產(chǎn)品可以進行研究重新梳理與映射，不同供應商的之間能在同緯度同條件下展開直接影響對比與競爭，迫使中國不同供應商發(fā)揮學生各自的價格、服務、資金等優(yōu)勢，企業(yè)發(fā)展就能根據(jù)市場需求更加精準的選擇性價比最高的產(chǎn)品或服務，顯著提高節(jié)約成本費用支出。

做開放式發(fā)展供應鏈的目的是引入市場競爭，激活產(chǎn)業(yè)鏈條，讓企業(yè)可以不再受單一國家壟斷性渠道的捆綁和約束。供應鏈的整合是基礎(chǔ)性的數(shù)據(jù)進行工作，也是一個行業(yè)性的難題，但數(shù)字化的終點就是一種基于標準化管理數(shù)據(jù)分析背后的個性化需求滿足。

當一個開放的供應鏈在幕后完成時，最終顯示在前臺的將是一個產(chǎn)品的多個供應商和同一個屏幕的價格比較，是采購精度和成本控制標準的高度統(tǒng)一的一線。智能費控4.0從費用可以產(chǎn)生源頭入手，以場景進行融合發(fā)展開啟中國企業(yè)費控新時代。