企業(yè)文化過程中容易出現(xiàn)的誤區(qū)，你中了幾個？

很多企業(yè)在打造企業(yè)文化的過程中，都會陷入一些的誤區(qū)，這里有四個誤區(qū)，各家企業(yè)可以對號入座，看看自己中了沒有。

1、誤區(qū)一
        文化打造可以一蹴而就

企業(yè)文化建設(shè)是一項長期復(fù)雜的系統(tǒng)工程，既無法一蹴而就，也不會一勞永逸。只有經(jīng)過多次高情感強(qiáng)度的共同經(jīng)歷，企業(yè)文化才能夠融入員工的血液里，落實在員工的行動上，否則企業(yè)文化就會成為一個漂亮的擺設(shè)。

文化建設(shè)除了自上而下的過程外，還需要自下而上的過程，全員參與對于文化建設(shè)來說可以達(dá)到事半功倍的效果，因為最終文化建設(shè)的目的就是得到員工的認(rèn)可。

這個認(rèn)可和落地的過程可以分為七個層級：認(rèn)知—認(rèn)同—承諾—嘗試行為—行為財富化—行為循環(huán)化—知行合一，這是一個螺旋式循環(huán)上升的過程，伴隨企業(yè)的發(fā)展而不斷發(fā)展變化。

所以我們不要高估文化在短期內(nèi)的作用，也不要低估文化在長期的作用和價值。

2、誤區(qū)二

文化打造是HR的事情

HR群體作為文化的詮釋者、貫徹者和布道者，文化打造是他們責(zé)無旁貸的重要工作。但這個群體在每家企業(yè)的權(quán)限差異度極大，承載的文化工作的重要性也有差異。

而管理者這個群體是無論如何要對文化工作最終負(fù)責(zé)的，不僅要在企業(yè)中傳遞這樣的理念，也要提出相應(yīng)的考核或是標(biāo)準(zhǔn)。因為文化不是口號，不是做表面文章，而是要落地到具體的業(yè)務(wù)行為中。

而且相比HR群體，管理者面對的業(yè)務(wù)場景自然是更多的。

比如，你們公司有一條價值觀是客戶第一，而如果員工對客戶口出不遜，上級管理者沒有及時制止和教育，那么員工就會覺得價值觀并不重要，文化沒有任何力量可言。

所以，文化打造不僅是HR的事情，更是管理者的重要職責(zé)。

3、誤區(qū)三
        文化就是使命愿景價值觀

很多企業(yè)做文化，只是就是圍繞使命，愿景，價值觀來做，這其實是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

使命是企業(yè)存在的理由，用標(biāo)準(zhǔn)語句來呈現(xiàn)，就是“我們用什么為誰創(chuàng)造什么樣的價值”，比如說華為的使命是“把數(shù)字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界”。而愿景通常是要表達(dá)我們想成為一家什么樣的企業(yè)，比如說小米的愿景是“和用戶交朋友，做用戶心中最酷的公司。而我們一般講的價值觀是什么呢，往往是核心價值觀的一些關(guān)鍵詞，比如說阿里的六脈神劍：客戶第一，團(tuán)隊合作，擁抱變化，激情，敬業(yè)，誠信。當(dāng)然，這些都只是企業(yè)文化的一部分。那么，企業(yè)文化到底包含哪些呢？在沙因老先生提出的文化的三個層次基礎(chǔ)上，我做了些改動。

文化由四個層次構(gòu)成：

第一層是創(chuàng)始人或創(chuàng)始團(tuán)隊所帶來的基本假設(shè)。

比如他們對于人性的看法，對商業(yè)本質(zhì)的看法等等，往往是比較深層次的。雖然在很多企業(yè)中并沒有顯化出來，但其實也在發(fā)揮作用；

第二層是已顯化出來的信奉的理念，通常指的就是使命、愿景、價值觀、行為規(guī)范等等；

第三層是制度層。一些對假設(shè)的相信需要有力量，就需要用制度來進(jìn)行保障，其中就包括對員工的招聘、辭退、晉升、獎勵、懲罰等制度的設(shè)計；

第四層是人工飾物層，包括文化道具、裝飾物、典禮儀式、氛圍等等。

這四個層次都是需要進(jìn)行設(shè)計和打造的。

4、誤區(qū)四
        老板的初心就是企業(yè)使命

維翰·F.肯尼迪訪問美國宇航局太空中心時，看到一個拿著掃帚的看門人，于是他走過去問這個人在干什么，看門人回答說：總統(tǒng)先生，我正在幫助把一個人送往月球。往往我們會認(rèn)為這個看門人很有使命感。什么是使命？使命就是我們意識到我們是比自己更大的東西的部分，是心系他人的目標(biāo)。

如果這個看門人因此得到了鼓舞，讓這種使命感成為他的初心，找了和他一樣的掃地看門人一起成立一家公司，業(yè)務(wù)是掃地和看門，把公司的使命定為“把人們送往月球”，大家肯定會覺得荒唐可笑。

在這里也提醒大家，不要過度相信成功企業(yè)家分享的創(chuàng)業(yè)初心，因為往往都會經(jīng)過一些包裝和粉飾。據(jù)我了解，很多成功企業(yè)家最初創(chuàng)業(yè)的時候，只是因為環(huán)境逼迫（失業(yè)找不到工作），想要更好的生活（原來收入太低），當(dāng)然這些理由也并不丟人。

企業(yè)使命不一定是領(lǐng)導(dǎo)者的個人使命，個人使命往往是基于個體價值認(rèn)知的判斷。企業(yè)使命也不是企業(yè)剛成立就固化的，而是在服務(wù)或產(chǎn)品在市場中和客戶不斷碰撞、互動中共同孕育出來的客戶價值的共識，也是企業(yè)對自身和社會發(fā)展所作出的承諾，是公司存在的理由和依據(jù)。而使命的源頭應(yīng)該是什么？是組織長期成長與生存的關(guān)鍵，在于各利益相關(guān)者的需求保持一種平衡。

?點擊文字查看《4+1組織賦能系列課程》?