日本電裝：豐田系零部件巨擘的勵志之魂

電裝公司是世界第三大、日本最大的汽車零部件供應(yīng)商，企業(yè)主要據(jù)點(diǎn)位于以愛知縣為核心的中京工業(yè)區(qū)。起初是豐田汽車的下屬零部件供應(yīng)商，后來成為豐田集團(tuán)的子公司。主要生產(chǎn)汽車空調(diào)系統(tǒng)、點(diǎn)火裝置、燃油噴射系統(tǒng)、發(fā)動機(jī)點(diǎn)火控制系統(tǒng)等。

2017年，日本電裝在CES上發(fā)布了一套非常華麗的TouchlesHMI系統(tǒng)，不用手就能控制汽車。該系統(tǒng)將跟蹤駕駛員的頭部和視野進(jìn)行判斷和控制。

日本經(jīng)濟(jì)界有這樣一種說法，如果把豐田比作太陽，電裝就是太陽黑子。

“第二次世界大戰(zhàn)”結(jié)束后，豐田汽車公司在戰(zhàn)后重建中逐漸恢復(fù)活力，但隨后遭受了通貨膨脹的打擊，“精益生產(chǎn)”的目標(biāo)追求被勞動爭議嚴(yán)重拖累。1949年底，豐田總裁喜一郎重組了該公司，將原來的零部件電裝廠與集團(tuán)分離，以減輕集團(tuán)的負(fù)擔(dān)。

新單獨(dú)的電裝廠是一家?guī)缀酢傲闫瘘c(diǎn)”的公司。經(jīng)過56年的打磨，被《財(cái)富》雜志(2005年)“圈”進(jìn)入世界500強(qiáng)，排名第207位！是什么樣精致勵志的理念讓他們在行業(yè)叢林中如此自豪？本文新易咨詢帶大家走進(jìn)電裝，走進(jìn)這個零部件帝國，體驗(yàn)他們的成長歷程。

一、“66年來依靠父體DNA闖蕩”

1949年12月，從豐田分離出來的電裝廠以1500萬日元的資產(chǎn)評估，在愛知縣修谷市重新注冊了“日本株式會社電裝”（中文翻譯為“日本電裝公司”），當(dāng)時企業(yè)員工近1500人。根據(jù)協(xié)議，雖然電裝公司脫離了豐田的襁褓，但仍是豐田汽車零部件的主要供應(yīng)商，占公司股權(quán)的22.5%。

毫無疑問，電裝公司的“雛鷹”階段完全是因豐田成長起來的。他們的企業(yè)文化和豐田汽車公司是一樣的：一是精益生產(chǎn)；二是自主研發(fā)制造。要達(dá)到這兩個預(yù)期，就必須不斷求知求新。上世紀(jì)60年代，日本知名企業(yè)的共同特點(diǎn)是學(xué)習(xí)型企業(yè)，電裝公司也是如此。電裝人認(rèn)為，要學(xué)習(xí)頂尖技術(shù)，豐田和美國的福特、戴姆勒都很受歡迎，訂單像雪花一樣數(shù)不勝數(shù)，給電裝帶來了很大的啟發(fā)。他們還需要尋找與行業(yè)“混合”。

二、走自己的發(fā)展路線

經(jīng)過68年（截至2017年）的努力，電氣裝飾公司已發(fā)展成為世界汽車系統(tǒng)零部件的頂級供應(yīng)商。電裝在全球30多個國家和地區(qū)擁有180家子公司和14萬名員工，電氣裝飾銷售也非常搶眼，全球年總銷售額達(dá)到392億美元。自2005年進(jìn)入500強(qiáng)以來，11年排名在300以內(nèi)！

作為一家汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)，除了行業(yè)至尊博世集團(tuán)外，日本電裝還處于“一覽眾山小”的行業(yè)地位。此外，博世的產(chǎn)品不僅限于汽車零部件，還生產(chǎn)家用電器。

電裝也生產(chǎn)過家用電器。那是在他們的過渡時期-1952年。當(dāng)時電裝剛從豐田分離出來，豐田的生活很艱難，電裝也很窮。他們很清楚，要想讓公司復(fù)興，首先要通過一些“賺快錢”的短期效益來填飽幾千名工人的肚子，這樣才能根據(jù)當(dāng)時日本人的需求生產(chǎn)電裝洗衣機(jī)。結(jié)果，收入非常可觀。他們的產(chǎn)品一上市，就在日本同類產(chǎn)品銷售榜上名列前茅，讓人另眼相看。就在大家都以為電裝要改行的時候，他們卻自信地“殺”回老本行——汽車零部件。

事實(shí)上，當(dāng)電裝生產(chǎn)洗衣機(jī)時，也從未停止過回歸老本行的戰(zhàn)略。這個策略聽起來有點(diǎn)神秘，就是“神不知，鬼不知不覺”派人東渡西行，向歐美國家的先進(jìn)同行學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)高端制造技術(shù)。

電裝的首選和豐田一樣：隨著福特為豐田提供技術(shù)支持的勢頭，電裝派出了兩位技術(shù)董事白井武明和鈴木隆前往美國，尋求新的技術(shù)研究領(lǐng)域，取得重大進(jìn)展。電裝的美國之旅沒有達(dá)到預(yù)期的效果，所以他們立即改變了西行路線。這一次，他們選擇了歐洲工業(yè)的搖籃之一——德國，而歷史悠久的羅伯特博世公司是他們的目標(biāo)。

電子服裝的發(fā)展過程實(shí)際上是豐田汽車發(fā)展的縮影。電子服裝是一家學(xué)習(xí)型企業(yè)和一家擴(kuò)張型公司。他們始終堅(jiān)持“學(xué)習(xí)同行的先進(jìn)技術(shù)，走自己的發(fā)展道路”的勵志信念，利用博世學(xué)到的先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，快速成長自己，也壯大了豐田。

三、低調(diào)出奇跡

在電裝人看來，無論是公司還是個人，都必須把低調(diào)放在人與人之間的首位，這樣既方便觀察和思考，又有助于自我保護(hù)?；诖耍袇⒓由鐣顒踊蚪邮懿稍L的電裝高管都會盡量少說話。

雖然電裝是世界第三大零部件制造商，但除了同一行業(yè)，在世界上的認(rèn)知度仍然很低，即使對世界500強(qiáng)企業(yè)，在提到電裝時，印象只知道他們的銥金火花塞很棒，更多的信息必須通過其他媒體渠道獲得。這種情況與電裝本身的低調(diào)風(fēng)格無關(guān)。

電裝的企業(yè)文化只有一句話：“共同創(chuàng)造財(cái)富，讓世界變得更美好?！彼麄儧]有論壇，沒有經(jīng)驗(yàn)介紹，甚至派人去學(xué)習(xí)都是悄然進(jìn)行的，業(yè)內(nèi)人士看不到他們的企業(yè)計(jì)劃寫什么，我們只看到他們在做什么，但永遠(yuǎn)不知道他們在想什么，什么時候會突然爆發(fā)，創(chuàng)造什么奇跡。

從某種意義上說，零部件就像汽車百貨公司。你必須能夠生產(chǎn)下游客戶想要的東西。電裝就是這樣一家公司。從發(fā)動機(jī)、水泵、ECU、散熱器、火花塞，到空調(diào)控制、各種儀器、導(dǎo)航設(shè)備、電子鎖，絕大多數(shù)市場需求都可以從電裝中得到滿足。電裝甚至將零部件商品不貼商標(biāo)，繼續(xù)運(yùn)輸給下游客戶的公司。他們認(rèn)為商標(biāo)應(yīng)該是成品制造商的追求，零部件制造商的責(zé)任是為成品制造商制作嫁衣。為什么要和別人一起抓住商標(biāo)呢？“我們是一家零部件公司，我們的下游客戶對我們的認(rèn)知，就是我們的商標(biāo)。”

四、不同的電裝

如今，許多人都在關(guān)注世界500強(qiáng)企業(yè)。到現(xiàn)場參觀學(xué)習(xí)，都希望通過實(shí)地考察這些公司各自的發(fā)展歷程和成功案例，梳理出一種適合自己公司的管理模式。這種進(jìn)步的愿望和學(xué)習(xí)態(tài)度特別符合成長中的公司。電裝沒有固定的管理機(jī)制。用他們的話來說，他們每天都在學(xué)習(xí)。你能有什么經(jīng)驗(yàn)供你效仿？但你必須清楚，沒有管理機(jī)制并不意味著沒有管理。像百貨公司這樣的零部件公司種類繁多，用具體的固定模式框住自己顯然是不客觀的。最好的辦法是相對寬松的自由管理。

電裝的66年發(fā)展從未脫離過自由和開放，但這種自由和開放并不混亂，而是有一種高度集中的凝聚力來凝聚和提高。所謂高度集中的聚合力大致由三個不同的原則組成：一是不拘一格地減少人才；二是獨(dú)特的策略；三是創(chuàng)新。

1、不拘一格降人才

在電裝人才招聘的啟示下，你會看到這樣一句話:“電裝會為你提供廣闊的發(fā)展空間，在這里你可以充分實(shí)現(xiàn)人生價值，創(chuàng)造屬于自己的美好未來。”這不僅與電裝的企業(yè)文化一脈相承，也是真正有才華的人的“自由”和“預(yù)支”。在電裝看來，“人”是公司最珍貴的資產(chǎn)。只有為員工勾勒出既有彈性又有美好愿景的職業(yè)發(fā)展曲線，才能將每個人的精力聚集在一起，與企業(yè)一起成長。

當(dāng)然，和其他大企業(yè)一樣，每一位電裝員工入職后都要接受新員工的入職培訓(xùn)，讓每一位員工在心理和實(shí)踐上都能盡快熟悉和融入企業(yè)環(huán)境。電裝還對重點(diǎn)技術(shù)人才實(shí)行終身培訓(xùn)制度，針對各級設(shè)置不同級別的專業(yè)能力提升課程和綜合能力發(fā)展課程。為了盡可能讓技術(shù)人才兼顧管理水平，他們還可以根據(jù)人才的想法學(xué)習(xí)各種管理課程，包括基本管理能力、指導(dǎo)培養(yǎng)能力、績效評價培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力等。

2、獨(dú)特的戰(zhàn)略策略

正如我們前面看到的，1952年，當(dāng)他們剛剛從豐田分離出來的電裝“山窮水盡”時，他們試生產(chǎn)的洗衣機(jī)竟然救了他們。如果他們利用自己的勢頭改變主意，進(jìn)入家電領(lǐng)域，在普通人看來，這是“終于遇到了正確的道路”。然而，電裝并沒有這樣做。相反，他們派人去歐美國家的同行老板那里求經(jīng)。在學(xué)習(xí)了先進(jìn)的技術(shù)之后，他們“殺”了老本行。

在一些不斷轉(zhuǎn)型以滿足市場需求的商人看來，電裝這種獨(dú)特的策略有點(diǎn)不合理。但在電裝看來，雖然當(dāng)時他們在家電領(lǐng)域取得了短暫的成功，但如果這種成功不能持續(xù)太久，甚至很快就會出局。畢竟，日本有三洋、夏普、東芝、索尼等家電王國。如果我們想與這些王國競爭，電裝的成本將是不可估量的，電裝也沒有實(shí)力支付高成本。因此，他們選擇堅(jiān)持自己的行業(yè)，正是這種堅(jiān)持造就了不同的電裝。

當(dāng)然，電裝獨(dú)特的戰(zhàn)略布局不僅體現(xiàn)在這里，更體現(xiàn)在產(chǎn)品營銷推廣的戰(zhàn)略整合上。在零部件同行中，很多企業(yè)的產(chǎn)品推廣方式都是靠廣告，每年都會從利潤中提取相當(dāng)數(shù)量的廣告費(fèi)用。電裝認(rèn)為零部件的主要營銷對象是下游裝修公司。如果你不能處理下游裝修公司，花更多的廣告費(fèi)有什么用？

因此，電裝的心力主要集中在與下游企業(yè)的溝通上。為了獲得下游企業(yè)的認(rèn)知，他們甚至不在自己的品牌上貼商標(biāo)。只要下游企業(yè)發(fā)展的好，他們就會水漲船高?？纯词澜缟虾芏嗔悴考镜睦麧櫬?。除了博世和普力斯通(都生產(chǎn)家電)，只有最高的電裝。為什么呢？他們的廣告費(fèi)幾乎為零！

因此，人們有理由說，電裝的地位在日本乃至世界上是不可或缺的。沒有電裝，就沒有世界第一的汽車公司豐田；同樣，如果沒有電裝，整個全球零部件體系也會不平衡。

《日本制造（豐田世界級管理+極致品質(zhì)+改善“魂”）實(shí)景研修》即將啟程