一、中層管理者面臨的窘境
中層管理者是一個(gè)特殊的群體，用兩個(gè)關(guān)詞語(yǔ)來(lái)形容：夾心餅干和背鍋俠。為什么這么說(shuō)？這是因?yàn)橹袑庸芾碚呙媾R著幾個(gè)非常大的困難。
1、不能準(zhǔn)確理解公司的戰(zhàn)略意圖，不能有效平衡上下級(jí)之間的期望，導(dǎo)致下屬員工對(duì)公司目標(biāo)的認(rèn)可度較低。
中層管理者和基層管理者最大的區(qū)別在于，基層更傾向于戰(zhàn)略實(shí)施，而中層管理者需要了解公司的戰(zhàn)略意圖，并將其轉(zhuǎn)化為具體的實(shí)施方法。然而，許多晉升的中層管理者對(duì)戰(zhàn)略的理解并沒(méi)有達(dá)到中層水平。
當(dāng)他們不能理解企業(yè)的戰(zhàn)略時(shí)，就不能有效地將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的實(shí)施方法，這將導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略無(wú)法被解析，并有效地傳遞給基層實(shí)施。
2、同級(jí)團(tuán)隊(duì)內(nèi)耗持續(xù)，不能有效整合內(nèi)部資源和滿足客戶需求，跨職能合作困難。
對(duì)于基層管理者來(lái)說(shuō)，更多的是完成團(tuán)隊(duì)中的單一模塊任務(wù)，但晉升為中層管理者后，不僅僅是一個(gè)模塊任務(wù)，而是如何在整個(gè)團(tuán)隊(duì)或業(yè)務(wù)模塊下整合相關(guān)資源來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
在這個(gè)過(guò)程中，不僅要上下溝通，更重要的是如何整合橫向資源來(lái)實(shí)現(xiàn)所需的目標(biāo)。
對(duì)于中層管理者來(lái)說(shuō)，部門(mén)墻也是一個(gè)常見(jiàn)的問(wèn)題，這不僅是高層管理者之間的橫向協(xié)調(diào)，也是中層管理者之間的橫向協(xié)調(diào)。例如，高管之間的沖突會(huì)影響中層管理者之間的關(guān)系。
3、團(tuán)隊(duì)規(guī)模擴(kuò)大，超出人盯人的能力范圍，無(wú)法及時(shí)獲取決策信息，團(tuán)隊(duì)能力成為業(yè)務(wù)瓶頸。
在基層管理者領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的過(guò)程中，一般選擇人盯人的方式。作為一名基層管理者，你可能只需要帶10到20人，通過(guò)一對(duì)一的指導(dǎo)、理解和溝通，你可以很好地領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，了解團(tuán)隊(duì)的動(dòng)態(tài)和績(jī)效進(jìn)步水平。
然而，當(dāng)晉升為中層管理者時(shí)，團(tuán)隊(duì)規(guī)模擴(kuò)大，一些中層管理者需要領(lǐng)導(dǎo)50人甚至數(shù)百人的團(tuán)隊(duì)。在這種情況下，很難實(shí)現(xiàn)只有人盯人的方法。
因此，在這個(gè)過(guò)程中，如何獲取一線信息進(jìn)行決策，完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，成為業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸。
為什么會(huì)有這樣的挑戰(zhàn)？
新易咨詢的顧問(wèn)在幫助企業(yè)咨詢輔導(dǎo)期間與許多中層管理者溝通后，發(fā)現(xiàn)企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)有明確的定義，基層管理是模塊化內(nèi)容，但中層管理者的定位和服務(wù)目標(biāo)不是很清楚。
因此，我們說(shuō)所有的困惑都來(lái)自于目標(biāo)不明確。
從優(yōu)秀到優(yōu)秀，中層管理者需要一個(gè)GPS是非常重要的（GlobalPositioningSystem，全球定位系統(tǒng))，即要有一個(gè)非常清晰的定位。
二、中層管理者定位
上圖為阿里巴巴干部培訓(xùn)和梯隊(duì)建設(shè)管理三板斧，僅供參考。
通過(guò)這張表，我們可以看到阿里對(duì)基礎(chǔ)、中層和高層有一個(gè)明確的定義和定位。讓我們來(lái)看看中層管理者。
第一個(gè)是理解戰(zhàn)略。理解戰(zhàn)略是承擔(dān)高層制定的公司戰(zhàn)略，并將其轉(zhuǎn)化為基層管理者。作為一名中層管理者，他能夠理解企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為可實(shí)現(xiàn)的路徑，這就是所謂的理解戰(zhàn)略。
第二個(gè)是當(dāng)導(dǎo)演。當(dāng)導(dǎo)演是指如何協(xié)調(diào)資源。在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程中，中層管理者需要跨部門(mén)協(xié)調(diào)，識(shí)別所需的團(tuán)隊(duì)和人員資源，協(xié)調(diào)整合這些資源。
第三個(gè)是搭班子。搭班子是一個(gè)從團(tuán)隊(duì)建設(shè)到組織的轉(zhuǎn)變過(guò)程?；鶎庸芾碚咝枰獜墓ぷ鞯缴畹霓D(zhuǎn)變。對(duì)于中層管理者來(lái)說(shuō)，除了團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)外，還需要從團(tuán)隊(duì)的角度轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織的角度。
如今，許多中層管理者對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的認(rèn)識(shí)仍然停留在人才管理的角度，但在晉升為中層管理者后，他們需要打開(kāi)組織的角度，根據(jù)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的需要，設(shè)計(jì)自己的團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)，建立自己的團(tuán)隊(duì)土壤和文化。
阿里巴巴中層管理者的定位是普遍的。也就是說(shuō)，要做好中層管理者，我需要做三件事：一是承上啟下，戰(zhàn)略拆解，二是協(xié)同資源，落地戰(zhàn)略，三是制度建設(shè)。（未完，詳見(jiàn)下期文章）
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