阿米巴到了中國(guó)為什么會(huì)水土不服？

　　自從開展提質(zhì)增效專項(xiàng)行動(dòng)以來(lái)“阿米巴”這個(gè)名字在網(wǎng)絡(luò)上的存在感越來(lái)越強(qiáng)。

阿米巴到底是什么？

　　阿米巴就是傳說(shuō)中的變形蟲，它是人類目前已知的地球上最古老的生物之一。它身體柔軟，任何一個(gè)部位都能向各個(gè)方向伸出偽足，形體千變?nèi)f化，能夠隨著外界環(huán)境的變化而調(diào)整自身以適應(yīng)變化：阿米巴既有著堪比變色龍的適應(yīng)能力又有比“小強(qiáng)”還頑強(qiáng)的生存能力

阿米巴模式是什么？

　　我們研究的可不是變形蟲，而是在1959年由日本商人稻盛和夫發(fā)明的一套以牢固的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理為基礎(chǔ)的公司管理模式——阿米巴模式。

　　阿米巴模式是日本著名企業(yè)家稻盛和夫，在管理京瓷公司時(shí)發(fā)明的一種經(jīng)營(yíng)管理模式，即結(jié)合員工意愿將一個(gè)正式組織按照工藝要求或工作集中度、工作性質(zhì)分割成獨(dú)立的微型團(tuán)體——阿米巴。每個(gè)阿米巴都是一個(gè)獨(dú)立核算的利潤(rùn)中心，真正實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營(yíng)”，能夠提高員工參與經(jīng)營(yíng)的積極性，增強(qiáng)員工動(dòng)力和創(chuàng)造力。

　　阿米巴模式的含義就是，企業(yè)組織可以模仿變形蟲的生存方式，隨著外部環(huán)境變化而不斷“變形”，企業(yè)各個(gè)單元的領(lǐng)導(dǎo)都是核心。每個(gè)單獨(dú)的“阿米巴”組織可以自行制定自己的計(jì)劃，獨(dú)立核算，引入公平的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標(biāo)。

　　近年來(lái)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式受到我國(guó)企業(yè)的高度關(guān)注，稻盛和夫先生也被國(guó)人所持續(xù)追捧。在線化、數(shù)據(jù)化、智能化的趨勢(shì)，使得阿米巴核算體系越來(lái)越容易，及時(shí)地計(jì)算每個(gè)阿米巴的“小時(shí)經(jīng)濟(jì)附加值”也越來(lái)越成為可能。這為企業(yè)實(shí)施阿米巴提供了肥沃的土壤。然而，我國(guó)不少企業(yè)在導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)后并沒有獲得預(yù)期的成功。經(jīng)過(guò)日本公司實(shí)踐驗(yàn)證、管理邏輯清晰的阿米巴經(jīng)營(yíng)，為何在中國(guó)顯得水土不服呢？我們發(fā)現(xiàn)成功實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，實(shí)際上有六大隱藏的秘訣。

一、企業(yè)的活動(dòng)有兩種：業(yè)務(wù)活動(dòng)和管理活動(dòng)，阿米巴主要針對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)，管理活動(dòng)要盡量減少。

　　是否開展阿米巴須具備三個(gè)基礎(chǔ)條件：

　　第一、必須能夠獨(dú)立核算，也就是要能夠準(zhǔn)確地掌握阿米巴的收支狀況。

　　第二、獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的單位，每個(gè)阿米巴自身有鉆研創(chuàng)造的空間，可以感受到類似獨(dú)立事業(yè)的成就感。

　　第三、與公司的整體目標(biāo)、方針能夠保持一致。

　　很顯然，企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)天然滿足以上三個(gè)條件，因而在業(yè)務(wù)活動(dòng)設(shè)計(jì)方面，阿米巴模式相對(duì)較易成功。但是企業(yè)的管理活動(dòng)也就是職能管理則不太滿足以上三個(gè)條件。例如：戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化管理、培訓(xùn)管理對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展起到不可估量的作用和意義，但難以用具體的投入產(chǎn)出詳細(xì)測(cè)算和定價(jià)；采購(gòu)管理活動(dòng)中，尤其是對(duì)復(fù)雜的原材料、新材料和專業(yè)設(shè)備等的采購(gòu)，采購(gòu)部門很難獨(dú)立完成，要借助技術(shù)部門和研發(fā)部門的支持才能完成；對(duì)于管理基礎(chǔ)薄弱、潛規(guī)則盛行、尚未建立戰(zhàn)略中心型組織的企業(yè)而言，其管理活動(dòng)很難保證與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)、整體方針一致。

二、業(yè)績(jī)好壞與個(gè)人收入不直接掛鉤，而與長(zhǎng)期晉升掛鉤

　　京瓷公司雖然根據(jù)小時(shí)經(jīng)濟(jì)附加值來(lái)檢查阿米巴業(yè)務(wù)開展情況，但不把員工工資與阿米巴的業(yè)績(jī)好壞直接掛鉤。如果把各個(gè)阿米巴的業(yè)績(jī)好壞與員工收入直接掛鉤，雖然在短期能夠提高員工士氣, 但會(huì)使得各阿米巴在公司內(nèi)部相互爭(zhēng)搶資源，過(guò)于關(guān)注自身小集體的利益，從而有無(wú)窮多的各方博弈和企業(yè)內(nèi)耗。

　　京瓷公司對(duì)于不遺余力地勤奮工作、能持續(xù)提升業(yè)績(jī)的阿米巴及個(gè)人，會(huì)客觀公正地評(píng)價(jià)其能力，最終在長(zhǎng)期晉升、公開表彰（頒發(fā)“為公司作出卓越貢獻(xiàn)”的榮譽(yù)）等反映出來(lái)。這樣能讓員工把關(guān)注的焦點(diǎn)從個(gè)人利益、內(nèi)部博弈轉(zhuǎn)移到“循環(huán)改善”上來(lái)，促使各阿米巴持續(xù)關(guān)注改進(jìn)管理和提升運(yùn)營(yíng)，有利于構(gòu)建員工與企業(yè)的“利益共同體、目標(biāo)共同體、事業(yè)共同體、命運(yùn)共同體”關(guān)系，淡化了因一時(shí)的成就而對(duì)單個(gè)阿米巴及個(gè)人的經(jīng)濟(jì)刺激，大大減少了內(nèi)部博弈和交易成本，消除了阿米巴及個(gè)人間矛盾的源泉。

三、阿米巴的小時(shí)經(jīng)濟(jì)附加值作為分配阿米巴規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍劃定、管理提升方向、設(shè)施和技術(shù)改進(jìn)辦法的基準(zhǔn)

　　阿米巴是一種變形蟲，只有一個(gè)細(xì)胞，可任意改變體型，其最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來(lái)適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。這種生物由于其極強(qiáng)的適應(yīng)能力，在地球上存在了幾十億年，是地球上最具生命力和延續(xù)性的生物體。在阿米巴經(jīng)營(yíng)方式下，企業(yè)也可以隨著外部環(huán)境變化而不斷“變形”，從而調(diào)整到最佳狀態(tài)。那阿米巴規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍劃定、管理提升方向、設(shè)施和技術(shù)改進(jìn)辦法的基準(zhǔn)是什么呢？

　　答案是“小時(shí)經(jīng)濟(jì)附加值”。公司和各個(gè)阿米巴的經(jīng)營(yíng)者都會(huì)將注意力放在提高“小時(shí)經(jīng)濟(jì)附加值”上。小時(shí)經(jīng)濟(jì)附加值是衡量人均效率、人均產(chǎn)值的指標(biāo)，將時(shí)間作為基準(zhǔn)，目的不僅是為了削減加班時(shí)間，而且是讓現(xiàn)場(chǎng)的每一位員工都意識(shí)到時(shí)間的重要性，催生職場(chǎng)的緊張感和速度感，讓全體員工在如何使用時(shí)間上動(dòng)腦經(jīng)、想辦法，節(jié)約時(shí)間，盡量提高生產(chǎn)效率。值得注意的是，成本不包括員工的工資。因?yàn)槿绻▎T工的工資，就有可能為了片面追求小時(shí)經(jīng)濟(jì)附加值，而放棄一些優(yōu)秀員工和高工資的員工，不利于搭建優(yōu)秀的人才梯隊(duì)。

四、生產(chǎn)類單位和直接交易的銷售類單位的盈利模式，是銷售部門拿分成性質(zhì)的傭金而非剩余性質(zhì)的價(jià)差

　　生產(chǎn)類單位和直接交易的銷售類單位的盈利模式如果是銷售部門拿剩余性質(zhì)的價(jià)差，那么銷售類單位就會(huì)從生產(chǎn)類單位買斷產(chǎn)品，然后賣給客戶。這就勢(shì)必導(dǎo)致銷售類單位要求低價(jià)買入，生產(chǎn)類單位也會(huì)要求高價(jià)賣出，二者就會(huì)產(chǎn)生對(duì)立，進(jìn)而損害公司整體的利益。如果生產(chǎn)部門或者銷售部門某一方更強(qiáng)勢(shì)而得利，就會(huì)加劇雙方的對(duì)立，使整個(gè)公司陷入混亂。稻盛和夫在京瓷實(shí)行阿米巴的時(shí)候，就碰到過(guò)這樣的問(wèn)題。京瓷把生產(chǎn)、銷售等都當(dāng)做阿米巴來(lái)核算，結(jié)果導(dǎo)致生產(chǎn)類阿米巴和銷售類阿米巴之間出現(xiàn)矛盾，生產(chǎn)類阿米巴不關(guān)注市場(chǎng)客戶，只關(guān)注與銷售類阿米巴的內(nèi)部交易，且抱怨銷售的訂單不及時(shí)(不提前通知)，不平衡(多的多少的少)，而銷售類阿米巴抱怨生產(chǎn)類阿米巴供貨不及時(shí)，生產(chǎn)價(jià)格高還不如外部采購(gòu)等等。

　　需要說(shuō)明的是，生產(chǎn)部門給銷售部門的傭金，由各生產(chǎn)類阿米巴公平分擔(dān)。即各道工序在進(jìn)行公司內(nèi)部買賣的時(shí)候，不僅產(chǎn)生收入，而且要對(duì)發(fā)出訂單的下到工序支付公司內(nèi)部傭金。因?yàn)樽鳛樽罱K工序的生產(chǎn)部門向銷售部門支付的傭金，需要在各生產(chǎn)工序公平分擔(dān)。

五、企業(yè)重大戰(zhàn)略方向由稻盛和夫本人為主確定

　　京瓷公司的戰(zhàn)略要經(jīng)過(guò)由上至下層層分解和落實(shí)，由下至上層層匯總并溝通確認(rèn)的過(guò)程。京瓷公司在設(shè)定三年期滾動(dòng)戰(zhàn)略的同時(shí)，還會(huì)制定精度更高的一年期戰(zhàn)略計(jì)劃，即“master plan”。公司以此為基礎(chǔ)展開全年的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。根據(jù)公司的戰(zhàn)略方向和發(fā)展方針，各部門負(fù)責(zé)人須充分思考基于公司的“master plan”，自己負(fù)責(zé)的部門應(yīng)該發(fā)揮什么樣的作用？這一年的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？從而制定各部門的“master plan”。在此基礎(chǔ)上，各部門長(zhǎng)必須在心中描述自己的“戰(zhàn)略目標(biāo)”，并制定詳細(xì)的落地執(zhí)行舉措。各阿米巴長(zhǎng)根據(jù)部門的戰(zhàn)略方針、戰(zhàn)略目標(biāo)、落地舉措，制定自己的“master plan”方案。各阿米巴的 “master plan”必須從經(jīng)營(yíng)自己的阿米巴角度出發(fā)，預(yù)測(cè)下一年度的市場(chǎng)狀況和制定產(chǎn)品計(jì)劃，不僅要確定具體的銷售額、產(chǎn)值和小時(shí)經(jīng)濟(jì)附加值等目標(biāo)，還要描繪出包括設(shè)備、人員在內(nèi)的方案，并用分月度的具體數(shù)字表示出來(lái)。因此，阿米巴的“master plan”不是做一份同比增長(zhǎng)百分之幾的形式主義的計(jì)劃，而是必須依據(jù)具體的戰(zhàn)略計(jì)劃，經(jīng)反復(fù)模擬測(cè)算而制定。

六、利他的個(gè)人和企業(yè)價(jià)值觀

　　稻盛和夫先生認(rèn)為，阿米巴經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)是堅(jiān)實(shí)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和精致的分部門核算管理。阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)回答了一個(gè)最基本的問(wèn)題——“作為人，何為正確”。這讓每位員工有一種意識(shí)——一定要做正確的事。同時(shí)還提出“經(jīng)營(yíng)者必須具備追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福、并為社會(huì)做貢獻(xiàn)”、“動(dòng)機(jī)至善，私心了無(wú)”、“敬天愛人”等理念，強(qiáng)調(diào)要把企業(yè)經(jīng)營(yíng)得有聲有色，就需要提高自己的心性，把利他之心、為社會(huì)盡力作為基礎(chǔ)，不是為了滿足私欲，而是為了公司所有的人，為社會(huì)做事業(yè)。有了這樣的思想升華，員工看到人和對(duì)待事的境界將大有不同。

　　努力以利他之心經(jīng)營(yíng)企業(yè)是超越行業(yè)和國(guó)界的真理。因此，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式能使人性得到最完美的發(fā)展。阿米巴經(jīng)營(yíng)的目的，不是單純的利潤(rùn)，不是單純的小時(shí)經(jīng)濟(jì)附加值，還包括了提高心性、促進(jìn)人性發(fā)展、提高人的道德水平、為包括員工在內(nèi)的人和社會(huì)發(fā)展服務(wù)。也正是由于阿米巴模式能夠促進(jìn)人性的升華，進(jìn)一步提高了該模式的魅力和吸引力。這也是其風(fēng)靡國(guó)際的一個(gè)重要原因。