企業(yè)實施OKR的注意事項

首先，我們先了解OKR是什么？OKR（Objectives and Key Results），即目標(biāo)（Objectives，簡稱O）和關(guān)鍵成果（Key Results，簡稱KR）的考慮方法，或者說OKR是一套管理工具和方法來定義和跟蹤目標(biāo)和完成情況。

Intel公司于1999年創(chuàng)造了這種方法，后來被John Oracler推廣到Doerr、Google、LinkedIn等公司，逐漸興起，現(xiàn)在在網(wǎng)絡(luò)、游戲、金融等以項目為主要經(jīng)營單位的企業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用。

1、得到高管的支持

OKR在實施層面的問題無疑是從公司高層開始實施OKR，效果最明顯，難度也最大。因此，建議在實施OKR時獲得高管的支持，這將使實施效果事半功倍。

2、提供OKR培訓(xùn)

需要對實施OKR的人員進(jìn)行專業(yè)的OKR培訓(xùn)。如果有同事在企業(yè)實施OKR一年以上，可以委托他培訓(xùn)員工。有條件的企業(yè)可以邀請外部OKR實施培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行OKR導(dǎo)入。

3、有明確的策略

OKR強(qiáng)調(diào)目標(biāo)聯(lián)系。如果企業(yè)的頂層設(shè)計和策略不清晰，目標(biāo)就無法層層分解，會導(dǎo)致中層和基層的動作變形，失去應(yīng)對市場形勢的能力。

4、區(qū)分承諾型OKR和視覺型OKR

不同類型的OKR目標(biāo)有不同的定義，不同的投入資源，不同的評分方式，不同的績效獎勵。

5、O應(yīng)該是定性的，而不是定量的

很多OKR團(tuán)隊剛開始實施的時候，很容易把O定為KR，或者把KR定為O。一個基本原則是O應(yīng)該是定性的，而不是定量的，KR應(yīng)該盡可能的量化。

6、防止OKR自上而下

如果一家公司“一言不發(fā)”，就會失去創(chuàng)新的活力，增加風(fēng)險。如果一個意見領(lǐng)袖狀態(tài)不好，會直接關(guān)系到整個公司的運(yùn)營。建議充分調(diào)動一線員工的創(chuàng)意，保證至少30%的OKR是自下而上制定的，充分激發(fā)整個組織的活力。

7、處理KR問題

管理者應(yīng)注意KR實施過程中的問題，幫助員工處理KR中遇到的各種問題，提供方法和資源，確保目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

8、使用一致的評分系統(tǒng)

評分系統(tǒng)必須公開透明，具有一致性，不能朝令夕改，讓員工不知所措。

9、防止制定后充耳不聞

OKR作為一種目標(biāo)管理方法，有制定、監(jiān)督、復(fù)習(xí)等完整流程。應(yīng)嚴(yán)格遵循這種方法，使企業(yè)的目標(biāo)上下一致，提高整體運(yùn)營效率。

10、聯(lián)系OKR確保與上層組織的對齊和一致性

OKR強(qiáng)調(diào)上下對齊和左右對齊，以幫助組織確立貫穿整體的目標(biāo)，將資源集中在公司的重要戰(zhàn)略部門，幫助企業(yè)實現(xiàn)突破。

上面簡單介紹一下OKR。如果公司需要實施OKR，可以在理解OKR思想本質(zhì)的基礎(chǔ)上，分層次、分階段進(jìn)行，不斷推進(jìn)。它可以使組織協(xié)作能力、創(chuàng)新突破能力和質(zhì)的飛躍。