績(jī)效管理與績(jī)效考核的建議——新易咨詢

有些企業(yè)會(huì)有這樣的問(wèn)題：如何評(píng)估營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)的工作表現(xiàn)，包括如何設(shè)定營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)的工資，評(píng)估營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)的表現(xiàn)？

對(duì)于這一問(wèn)題，筆者提出了三個(gè)觀點(diǎn)：

1、不要用績(jī)效考核來(lái)代替目標(biāo)管理

對(duì)于探索的新業(yè)務(wù)，高管和人力資源部必須注意目標(biāo)管理，而不是堅(jiān)持績(jī)效評(píng)估。新興業(yè)務(wù)需要管理層繼續(xù)通過(guò)“目標(biāo)–策略”的嘗試，復(fù)盤(pán)打磨，找到成功的商業(yè)模式。

筆者甚至提出了一個(gè)偏執(zhí)的建議，“對(duì)于新興業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)運(yùn)行前不要設(shè)置KPI評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)”，讓所有參與者以目標(biāo)和結(jié)果為牽引力，而不是目標(biāo)和指標(biāo)為牽引力。它看起來(lái)很相似，但本質(zhì)上是兩個(gè)完全不同的方向。以目標(biāo)和結(jié)果為牽引力的表現(xiàn)形式是討論“如何成功”，而不是“如何管理”。

2、對(duì)于個(gè)人薪酬協(xié)議，先談總額，再談結(jié)構(gòu)

當(dāng)然，對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)和營(yíng)銷(xiāo)部的員工來(lái)說(shuō)，他們肯定需要談?wù)摴べY和收入。筆者的建議是先約定年包總額，再約定月薪（基本部分、績(jī)效考核比例）、季度和年底的工資結(jié)構(gòu)比例即可。利用總額共識(shí)年度收入預(yù)期，利用月度/季度/年度工資結(jié)構(gòu)共識(shí)獲得工資確定性。

所謂粗而不細(xì)，是指上下級(jí)（無(wú)論是公司層面和營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)，還是營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)和下屬），注意目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑策略，注意投入度，不要關(guān)注具體的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重等內(nèi)容。討論“詳細(xì)”很容易偏離主軸，讓營(yíng)銷(xiāo)人員計(jì)算個(gè)人利益，而不是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

當(dāng)然，隨著商業(yè)模式的形成，營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程也會(huì)越來(lái)越標(biāo)準(zhǔn)化。隨著確定性的提高，管理者當(dāng)然可以將績(jī)效結(jié)果與相應(yīng)的過(guò)程行為聯(lián)系起來(lái)，并建立相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理。

3、評(píng)估是否負(fù)責(zé)，不要糾結(jié)于算錢(qián)。評(píng)估應(yīng)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)里程碑相匹配

即使是新興業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人也需要接受評(píng)估。但筆者的建議是直接評(píng)價(jià)自己是否負(fù)責(zé)——即評(píng)價(jià)自己對(duì)業(yè)務(wù)成果的控制，而不是簡(jiǎn)單地評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)成果——可以借鑒的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是業(yè)務(wù)推廣的關(guān)鍵里程碑。如果你找到了目標(biāo)客戶；是否形成了探索業(yè)務(wù)的“玩法”；即使沒(méi)有成功，那些策略是否明確無(wú)效；在復(fù)盤(pán)中有沒(méi)有找到突破口和改進(jìn)方向......

如果覺(jué)得管理者不稱(chēng)職或不匹配，本著合作好聚好散的原則，依法依規(guī)解除合作即可。沒(méi)有必要讓雙方糾結(jié)于指標(biāo)、數(shù)據(jù)和計(jì)算方法的科學(xué)合理性。