怎樣避免企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成為紙上談兵？

很多中小企業(yè)發(fā)展都有自己設定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理目標，但絕少能從戰(zhàn)略中受益，他們學習投入巨大人力物力制定的戰(zhàn)略規(guī)劃往往束之高閣。在對戰(zhàn)略問題做了大量的研究后，要避免戰(zhàn)略成為擺設，有以下五點建議：

要點一：戰(zhàn)略是一套系統(tǒng)

戰(zhàn)略到底是什么？這個社會問題研究有著諸多的解釋讓人眼花繚亂，企業(yè)管理領導者們也有著我們自己的理解，但他們往往把自己心中的想法等同于戰(zhàn)略，這也是發(fā)展造成戰(zhàn)略進行工作人員僅僅停留在高層的主要分析原因。

記得一位董事長跟我說起他比較尷尬的一次對話，他說一位專家問他公司戰(zhàn)略是什么，他詳細描述了一段話，而專家沒等他說完就告訴他：“你能否用一句話把戰(zhàn)略說清楚？”這位董事長覺得很丟臉。我跟他說：“很多專家就是靠這樣的方法來讓你覺得自己充滿了不足，但實際上他也不懂戰(zhàn)略，一句話可以描述的是戰(zhàn)略目標，而非戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是套系統(tǒng)?！?/p>

企業(yè)戰(zhàn)略是為了能夠贏得未來的核心挑戰(zhàn)而采取的一系列行動，它應該是一套完善的系統(tǒng)，包括愿景、目標、對問題及機會的識別、工作計劃與匹配的資源等等。

我們從系統(tǒng)學的角度來看，任何一系統(tǒng)都具備三個成分：要素、連接、目的或功能，例如一堆沙子就不能叫作系統(tǒng)，只能叫“堆”，因為它的要素之間沒有鏈接，也沒有共同的目的。

有生命力的企業(yè)組織一定是強大的系統(tǒng)，各個職能和團隊緊密聯(lián)系起來（通過組織結構、流程、文化、溝通等），并具備統(tǒng)一的目的。但如果把戰(zhàn)略僅僅理解為某一個單一要素，例如領導者個人的愿景，就往往會割裂與組織成員之間的連接，很多企業(yè)已經(jīng)成為了“沙堆”，沒有任何內外部力量作用的時候看起來穩(wěn)定，但如果挖去一個小角落，整個“堆”就會垮掉。

所以，戰(zhàn)略不能僅僅歸結為愿景或者一系列目標，而應該是包含目標、目的、分析（內部優(yōu)勢劣勢、外部機會和挑戰(zhàn)等）、行動計劃和資源等的一套系統(tǒng)，其中任何一個都不能單獨成為戰(zhàn)略。

要點二：戰(zhàn)略是主動的最優(yōu)化選擇

很多企業(yè)的戰(zhàn)略選擇是被動的，往往是經(jīng)營出現(xiàn)了瓶頸和風險后才去考慮是否有更優(yōu)的方向。但好的戰(zhàn)略并不是基于對現(xiàn)實妥協(xié)的產(chǎn)物，而是針對核心挑戰(zhàn)的最優(yōu)化選擇，這個“最”其實是相對的，是要盡可能地對環(huán)境和自身能力分析后的選擇。

一家企業(yè)始終認為自己是有戰(zhàn)略的，他們的目標是“成為行業(yè)第一”，可是近年來連前三都沒進入，他們在一年里居然制定過四五種戰(zhàn)略目標，連員工都覺得很搞笑，感覺戰(zhàn)略變來變去：一會要進入高端市場，一會又打造最具性價比的產(chǎn)品體系，一會又是打造服務品牌… …。背后的原因不外乎是因為經(jīng)營的壓力，在不斷被動選擇各種方向，稍一嘗試后沒有明顯的結果就放棄，最后看著一堆曾經(jīng)定過的目標，自己都搞不清了。

主動選擇和被動選擇的差異非常大，主動永遠比被動要游刃有余許多，而且會考慮到實現(xiàn)路徑的多種可能性，對選定的目標也會更為專注，而被動的選擇往往倉促、不成熟且容易片面。

要點三：戰(zhàn)略是要做自己

很多企業(yè)領導者誤以為戰(zhàn)略就是要打敗別人，或者成為行業(yè)第一、行業(yè)某方面最佳等，其實這都不是好的戰(zhàn)略，因為這些想法會局限思維，何況現(xiàn)在時代變了，往往打敗企業(yè)的都不是本行業(yè)的競爭對手。

如果你僅僅把戰(zhàn)略當作一場比賽，那你必然無可避免地跟競爭對手站在一模一樣的賽道里。好的戰(zhàn)略，是要有不可復制的獨特性，是要做自己，是有風格又能創(chuàng)造市場價值的。

現(xiàn)在很多企業(yè)都在學習標桿企業(yè)，例如學習華為的以奮斗者為本、以客戶為中心、聚焦主航道等等，這些都是很好的戰(zhàn)略性概念，幫助華為取得了成功，但并不是照搬過來就能讓企業(yè)企業(yè)成功，因為缺乏了上面的“要點一”，僅僅有戰(zhàn)略意圖這一個方面，不去與自己的能力、資源等進行匹配，就無法形成系統(tǒng)的能力，導致形似而已，正所謂“有器無神謂之亂”，有各種方法概念，卻沒有統(tǒng)一的系統(tǒng)思想來貫穿一起，就會亂。

其實真正的戰(zhàn)略絕不是通過模仿和分析得來，而是來自于領導者的“念頭”或者“初心”，必須具備自己的DNA，才會真正有動力去進行環(huán)境分析和戰(zhàn)略路徑探索。

當然，如果你說華為講的那些正是自己要的，拿來用沒什么不好，這也沒問題，但關鍵是用的時候還是要“做自己”，而不是僅有戰(zhàn)略概念或模式，這個時候你需要根據(jù)自己的情況予以詮釋，好的戰(zhàn)略詮釋能讓你將外部資源化為己用。

比如說以客戶為中心，華為的做法不可能全部都適合你，你一定要根據(jù)自己的組織發(fā)展階段和特點、業(yè)務屬性及市場環(huán)境來詮釋如何以客戶為中心，提煉出屬于自己的做法。

要點四：戰(zhàn)略需要及時調整

有些領導者認為戰(zhàn)略定了就不能變，只有中短期計劃可以調整，這是非常錯誤的觀點。環(huán)境在不斷變化，機遇和挑戰(zhàn)更實在加劇變化，任何一個企業(yè)都不可能一成不變，你的優(yōu)勢和劣勢都在不停的變化中，而且任何一個人和組織都不可能掌握所有信息來制定出完美的戰(zhàn)略。

很多企業(yè)遭遇的風險都來自對變化的反應遲鈍，資源還在大量投入到既定戰(zhàn)略中而沒有進行適當?shù)恼{整。

一家物業(yè)服務集團前些年依靠雄厚的資本和品牌背書而發(fā)展迅猛，拿下了多家互聯(lián)網(wǎng)巨頭公司的產(chǎn)業(yè)園區(qū)服務。在2020年初制定的《2021-2025五年戰(zhàn)略規(guī)劃》中指出，集團要通過拓展區(qū)域市場及投資合并獲得擴大兩倍的業(yè)務規(guī)模，人員規(guī)模同比擴大。

可是到2022年發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在像過去那樣擴大規(guī)模，大量收并同行業(yè)中小規(guī)模企業(yè)的模式已經(jīng)行不通了，帶來了大量人員管理和服務質量、安全控制等問題，尤其是公司提供的服務非常初級，主要靠人工投入，而客戶在服務上的預算更多比例傾斜到了自動化服務系統(tǒng)、創(chuàng)新服務模式等方面，那些規(guī)模不及自己三分之一的競爭對手卻在利潤上開始并肩而立甚至超越。

所幸公司領導層意識到了過去戰(zhàn)略規(guī)劃中的問題，將規(guī)模指標調整為ROE指標，并以此進行服務產(chǎn)品開發(fā)和收入結構優(yōu)化，很快各個子公司都設立出創(chuàng)新業(yè)務，例如園區(qū)光伏建設、智慧運營管理系統(tǒng)等，公司又重新找到了優(yōu)質增長之路。

優(yōu)秀的領導者必須不斷地向市場、客戶和趨勢學習，判斷原定戰(zhàn)略及執(zhí)行計劃的可行性，并進行及時的調整，一套好的戰(zhàn)略系統(tǒng)有個非常重要的特點是要有適應變化的能力！

要點五：戰(zhàn)略行動要以創(chuàng)造價值為核心

沒有價值的戰(zhàn)略行動就是浪費資源，因為戰(zhàn)略就是為了創(chuàng)造價值，企業(yè)的戰(zhàn)略行動必須是在眾多可行的路徑中選擇最具有價值的那一個。

這里要提醒的是，是否創(chuàng)造價值最終要的判斷來自戰(zhàn)略行動與結果之間的關系，如果行動帶來了結果的積極性變化，這也是避免“做得多卻無實際效果”及“內卷”的方法。

現(xiàn)在自媒體廣告投放非常盛行，成為了諸多面向C端市場企業(yè)的首選，但我們看到的大部分是無效投入，最大的錯誤就是“把手段當目標”，他們認為選擇了“適應潮流”的媒介手段并大量投入就是正確的事，就是對戰(zhàn)略目標（例如XX領域第一品牌）的支持。

其實，無論從財務投入角度，還是從市場效應而言，做一番簡單的調研就會發(fā)現(xiàn)，這些行為并沒有產(chǎn)生積極性的變化，客戶依舊對品牌和產(chǎn)品缺乏認知、缺乏興趣。

這就是因為許多公司的戰(zhàn)略行動在設計的時候沒有以創(chuàng)造價值為核心，而是當作“常識”（人們都認為應該做但缺乏深入探索興趣的事）去操作，資源投入了，卻難以衡量是否有真的意義，不做好像不行，做了也沒什么用。

而一旦考慮到價值，考慮到要產(chǎn)生積極的變化，就會對這些戰(zhàn)略行動的策劃思路及結果核定有新的思考，例如投放自媒體渠道后，用戶調研情況有無變化？目標受眾是否精準到達？受眾接受到的信息產(chǎn)生了什么樣的理解？他們如何被引導到下一個銷售環(huán)節(jié)中。

站在創(chuàng)造價值的角度來看，沒有一個戰(zhàn)略行動是不可被衡量的，好的企業(yè)戰(zhàn)略行動是戰(zhàn)略系統(tǒng)中的可視化模塊，它讓每個人都積極參與克服核心挑戰(zhàn)的進程中，更是讓企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃避免成為擺設。