做不到這幾點(diǎn)，企業(yè)流程越多人效越低

過(guò)程的必要性是毋庸置疑的，但是近幾年很多企業(yè)高管對(duì)過(guò)程的“喜愛(ài)”已經(jīng)成為“走火入魔”的程度，一是他們不聽(tīng)客戶(hù)的聲音，而是不斷發(fā)布各種流程，二是企業(yè)經(jīng)營(yíng)不再靈活，凡事看流程。

人與人之間的關(guān)系。減少部門(mén)間的溝通，一切都用流程說(shuō)話(huà)，聽(tīng)到某知名公司的某一流程，就覺(jué)得這是發(fā)展壯大的法寶，過(guò)程是好事，可恰恰是不準(zhǔn)確的建設(shè)過(guò)程和使用過(guò)程，反而造成了內(nèi)耗，使企業(yè)投入越大，人效越低。

在一家品牌服裝企業(yè)，老板在接受了一些優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)培訓(xùn)后，偏執(zhí)地認(rèn)為，只要凡事都有流程，組織就不會(huì)依賴(lài)員工，組織就能正常運(yùn)行，不斷成長(zhǎng)，于是瘋狂引進(jìn)各種華為、海爾等知名企業(yè)的歷程中，他并不指望自己的公司成為華為或海爾，但他至少可以通過(guò)復(fù)制作業(yè)來(lái)少走彎路。聽(tīng)起來(lái)很有道理，但是他的公司怎么樣？

過(guò)程建立了很多，但是沒(méi)有人對(duì)客戶(hù)的問(wèn)題負(fù)責(zé)，增加了很多跟蹤任務(wù)和跨部門(mén)協(xié)調(diào)會(huì)；

新業(yè)務(wù)從0到1似乎比以前難了十倍，一切都要按照明確的流程去做，每一步都要有多次會(huì)議和協(xié)調(diào)；

投入巨資打造產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，可新產(chǎn)品上市周期比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手長(zhǎng)三個(gè)月，產(chǎn)品上市表現(xiàn)不佳；

4.領(lǐng)導(dǎo)解釋的一些工作停滯不前。一方面，領(lǐng)導(dǎo)不斷指責(zé)員工缺乏創(chuàng)造力和主動(dòng)性，另一方面，員工不知道如何在過(guò)程中開(kāi)展自己不在意的工作；

5.建立了全面的業(yè)務(wù)管理流程，投入大量的人力、財(cái)力和物力進(jìn)行培訓(xùn)。因此，流程正在運(yùn)行，但業(yè)務(wù)人員只有三分之一的時(shí)間填寫(xiě)系統(tǒng)進(jìn)行ppt。

員工覺(jué)得現(xiàn)在做事太難了，尤其是那些需要通過(guò)更高層次審核的流程，領(lǐng)導(dǎo)往往不愿意一個(gè)人做決定，所以憑空多了幾個(gè)委員會(huì)，一個(gè)簡(jiǎn)單。能迅速做出決定，產(chǎn)生良好效益的事，變得異常復(fù)雜。

以上情況是流程的錯(cuò)嗎？公司不應(yīng)該建設(shè)流程嗎？當(dāng)然不是。企業(yè)要有好的發(fā)展，流程是必不可少的，但錯(cuò)誤在于老板們并沒(méi)有真正理解流程。他們心里太“著急”了。他們一直在借用成功企業(yè)的流程和方法，但實(shí)際上他們?cè)谧呓輳健?/p>

公司要通過(guò)流程優(yōu)化來(lái)提高人效，需要注意三個(gè)方面：

一是建立運(yùn)行過(guò)程的關(guān)鍵能力，老胡被邀請(qǐng)去一家企業(yè)指導(dǎo)他的戰(zhàn)略實(shí)施。和高層團(tuán)隊(duì)溝通后，他們發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)在深度學(xué)習(xí)華為了。主管業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理對(duì)我說(shuō):“胡老師，我們真的花了很多錢(qián)和精力去學(xué)習(xí)華為。我叔叔(家族企業(yè)，總裁是他叔叔)和我都參加過(guò)很多培訓(xùn)，然后邀請(qǐng)了專(zhuān)家做大量的流程建設(shè)。我們基本涵蓋了華為的16個(gè)一級(jí)流程，包括執(zhí)行類(lèi)。.使能類(lèi)和支持類(lèi)，尤其是IPD(集成產(chǎn)品研發(fā)流程)、MTL(從市場(chǎng)到線(xiàn)索流程)、LTC(從線(xiàn)索到支付流程)這三個(gè)流程是我們的重點(diǎn)建設(shè)和推廣。但問(wèn)題是，即使我是一個(gè)學(xué)歷不高的人，我也成為了一名流程專(zhuān)家，從L1到L5各級(jí)流程都很熟悉，但讓我們困惑的是，組織能力并沒(méi)有明顯提高，人工效率也有所下降。無(wú)論是產(chǎn)品研發(fā)還是業(yè)務(wù)獲取，都沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果。原因是像我們這樣的億萬(wàn)公司不適合建設(shè)流程，還是人員能力無(wú)法支撐？"

他的問(wèn)題存在于許多中小企業(yè)，學(xué)習(xí)華為和建設(shè)過(guò)程的最終目的或增長(zhǎng)，公司資源有限，絕對(duì)不是為了面子，但最大的原因是：他們引入了很多過(guò)程，也結(jié)合自己的實(shí)際進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)，但過(guò)于關(guān)注過(guò)程的邏輯，但忽略了操作過(guò)程的關(guān)鍵能力，換句話(huà)說(shuō)，沒(méi)有把努力花在想法上，所以過(guò)程沒(méi)有能力！

二是為創(chuàng)新業(yè)務(wù)匹配新流程，即使解決了第一個(gè)方面，過(guò)程中的每一個(gè)階段都做得足夠?qū)I(yè)扎實(shí)，企業(yè)管理者有時(shí)也會(huì)感到困惑:這些強(qiáng)大的過(guò)程并沒(méi)有幫助我們獲得新的機(jī)會(huì)，因?yàn)椴豢深A(yù)測(cè)的市場(chǎng)環(huán)境！甚至因?yàn)榻M織習(xí)慣于通過(guò)流程做事，很多創(chuàng)新的商機(jī)反而變得節(jié)奏慢？

是的，其實(shí)流程是預(yù)設(shè)的，可以讓員工按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)一次又一次的達(dá)到目標(biāo)，但是是針對(duì)特定的任務(wù)。一旦任務(wù)特性發(fā)生變化(比如采購(gòu)流程對(duì)于toB業(yè)務(wù)和toC業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)完全不同)，就很難支撐?？巳R頓，一個(gè)“顛覆性創(chuàng)新”概念的創(chuàng)始人.克里斯坦森說(shuō)：“實(shí)際上，如果過(guò)程具有執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)的能力，那就意味著它不具備執(zhí)行其它任務(wù)的能力?！?/p>

公司不能通過(guò)越來(lái)越完善當(dāng)前的工作流程來(lái)獲得成長(zhǎng)，而是必須在創(chuàng)新業(yè)務(wù)上不斷成功。然而，一旦大多數(shù)公司在建立目前大規(guī)模業(yè)務(wù)所需的流程上下了很大功夫，他們就變得“不愿意再折騰”。潛意識(shí)里，他們希望一直使用這些過(guò)程。

然而，創(chuàng)新業(yè)務(wù)在這些過(guò)程建立之初并沒(méi)有顯現(xiàn)出來(lái)，甚至在商業(yè)價(jià)值觀(guān)上也會(huì)發(fā)生重大沖突(例如，公司一直在追求高毛利業(yè)務(wù)，但目前的創(chuàng)新業(yè)務(wù)規(guī)模較大但利潤(rùn)較低)。如果把新業(yè)務(wù)放在當(dāng)前的過(guò)程中，就會(huì)出現(xiàn)“跑不動(dòng)”的情況。

當(dāng)創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展停滯不前時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者更容易專(zhuān)注于創(chuàng)新業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的能力，試圖通過(guò)增加績(jī)效刺激來(lái)促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展，而往往忽略了與創(chuàng)新業(yè)務(wù)相匹配的流程缺失。原因很簡(jiǎn)單:即使創(chuàng)新業(yè)務(wù)的前景一致樂(lè)觀(guān)，但目前的業(yè)務(wù)量無(wú)法與完善的業(yè)務(wù)相比，這將使領(lǐng)導(dǎo)者覺(jué)得他們對(duì)公司整體增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)意義不大，因此很難為他們建立一個(gè)新的過(guò)程。常用的方法是:給一個(gè)重點(diǎn)團(tuán)隊(duì)“嘗試”一定的預(yù)算，其他的(組織能力.內(nèi)部流程等)都是為“完善大業(yè)務(wù)”服務(wù)的。

三是過(guò)程不是為了約束和分割，許多人誤解了這個(gè)過(guò)程。他們認(rèn)為最好的工作是人們不需要思考的時(shí)候。他們迫不及待地想規(guī)劃好每一步。這個(gè)過(guò)程已經(jīng)成為幫助他們約束員工行為的“最佳工具”。這種觀(guān)點(diǎn)已經(jīng)衰退到泰勒提出《科學(xué)管理原則》的時(shí)代。這種過(guò)程觀(guān)很難適應(yīng)VUCA時(shí)代的挑戰(zhàn)，知識(shí)型員工也無(wú)法達(dá)到滿(mǎn)意的人效水平。

在一個(gè)軟件行業(yè)，他們建立了完善的敏捷開(kāi)發(fā)流程，但R&D成本高，客戶(hù)滿(mǎn)意度沒(méi)有提高。這不是流程有問(wèn)題，而是因?yàn)榱鞒虒⑴c同一交付項(xiàng)目的人員分離到前端和后端流程的各個(gè)環(huán)節(jié)。前端關(guān)注客戶(hù)需求，認(rèn)為交付是后端問(wèn)題。他們從未參與后端單位的項(xiàng)目進(jìn)度會(huì)議；后端關(guān)注交付質(zhì)量，認(rèn)為可以“接單”前端的需求。從確定需求到項(xiàng)目交付，他們沒(méi)有與客戶(hù)有任何聯(lián)系。

前端和后端人員之間的溝通往往是在項(xiàng)目問(wèn)題會(huì)議上，當(dāng)責(zé)任歸屬發(fā)生矛盾時(shí)，最常說(shuō)的一句話(huà)是:“我們有自己的流程，我們按照流程做事?！?/p>

你會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多流程的存在其實(shí)就是讓員工習(xí)慣“傻瓜式”的工作模式，讓員工減少溝通，引導(dǎo)他們只關(guān)注自己在流程中被定義的環(huán)節(jié)，所有的行動(dòng)都要等到上一階段“打開(kāi)”自己的流程，很少有人關(guān)注整體結(jié)果。

此外，這個(gè)過(guò)程通常成為一種資源約束的方式。最典型的案例是公司組織中的一些跨部門(mén)項(xiàng)目。雖然項(xiàng)目組已經(jīng)建立，但實(shí)際操作仍在按照流程“生硬”進(jìn)行。在實(shí)際場(chǎng)景中，項(xiàng)目經(jīng)理是“最痛苦”的。在大多數(shù)情況下，他們不是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，而是成為“請(qǐng)求者”。他們?cè)诿總€(gè)過(guò)程的“副本”上花了最大的力氣。

在這種情況下，流程如何提高人的效率？事實(shí)上，人們一開(kāi)始就誤解了流程的意義。老胡特別喜歡克里斯坦森的概念:“所謂流程，就是員工之間的互動(dòng)。.合作.交流.通過(guò)將資源轉(zhuǎn)化為更有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)做出決定。

如何做到這一點(diǎn)？管理者不僅要注意那些非常明顯的問(wèn)題.與業(yè)務(wù)相關(guān)的流程(如供應(yīng)鏈).產(chǎn)品研發(fā).客戶(hù)服務(wù).生產(chǎn)制造.市場(chǎng)擴(kuò)張等。)，我們也應(yīng)該思考如何創(chuàng)造一些“隱性”的過(guò)程，比如如何決定投資資源的方向。.如何進(jìn)行市場(chǎng)洞察.怎樣把機(jī)遇轉(zhuǎn)化為可行的商業(yè)模式？.當(dāng)思考這些問(wèn)題時(shí)，如何進(jìn)行年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的落地等等，就開(kāi)始促進(jìn)大家的互動(dòng)、合作、溝通并做出決定，才是走人效提升之路。

?點(diǎn)擊文字查看《4+1組織賦能系列課程》?