供應(yīng)鏈管理會給制造業(yè)帶來哪些麻煩？

一、供應(yīng)鏈的禍根

供應(yīng)鏈為什么難以管理？那是因為供應(yīng)鏈總是在變化?！白锟準住笔切枨髠?cè)，它是所有后續(xù)活動的源頭。舉個例子，現(xiàn)在品牌方都在用網(wǎng)紅主播帶貨的模式，希望通過線上的渠道來增加銷量。

直播帶貨是一把“雙刃劍”，這種模式具有很強的隨意性，主播會根據(jù)當日的情況臨時安排上播，訂單量就會是平時的數(shù)百倍。如果沒安排上，準備好的大量商品就變成呆滯庫存了。

另外一個原因是過程的變化性，它是指訂單或商品通過供應(yīng)鏈交付給客戶所需要的時間。我們可以想象一下，品牌商有線下的傳統(tǒng)經(jīng)銷商渠道，有新興的電商平臺，不斷有新產(chǎn)品問世，意味著新增加了原材料和包裝材料，采購到貨和訂單交付提前期各不相同。。。

這樣的供應(yīng)鏈是多么得復(fù)雜！這就是我們面臨的現(xiàn)狀，變動性是所有供應(yīng)鏈難題的禍根！

可變性到底給供應(yīng)鏈管理造成了哪些麻煩？我們要把困難盡量具體化，不能籠統(tǒng)地說“供應(yīng)鏈太復(fù)雜了，所以我搞不定了。。。“，這類的說辭老板們早就聽膩了，要說出細節(jié)來，這樣才能為自己爭取到更多的資源和回旋的空間。

首先，需求中的可變性影響了安全庫存和缺貨的概率。更多的變異性會導(dǎo)致更高的安全庫存和更高的缺貨概率。這怎么理解呢？根據(jù)安全庫存公式，它是和需求標準差成正比的。

波動越大，標準差和缺貨的可能性也就越大。你覺得已經(jīng)夠糟糕了嗎？這還沒算上交貨時間呢！如果我和你說交貨時間也是經(jīng)常變的，是不是更加崩潰了？

這種情況也是家常便飯了，勞動力短缺、原材料漲價、海上運輸時間延長，這些狀況在過去2-3年里就沒有消停過，它們都會增強可變性。

二、緩解可變性的方法

1、減少可變性

有兩個選擇。第一，我們可以嘗試減少變異性，僅僅是減少，但是不可能消除它，除非地球不轉(zhuǎn)了。我們先要識別和測量可變性的來源，任何導(dǎo)致它發(fā)生的原因，無論是延遲到貨還是供應(yīng)數(shù)量不足。然后我們可以制定計劃和行動方案，來盡量減少這些問題。

減少、合并SKU的數(shù)量是一個不錯的方法。對于成品來說，我們是否有必要開發(fā)大量的單品？它們中的一部分可能有著相似的功能和外觀，只是在一些細節(jié)上略有區(qū)別，有的是藍色，有的是綠色，或是在其他的方面上的細小差別?？蛻羰欠駮谝膺@些？這是一個值得提出的問題。

2、緩沖

在生產(chǎn)過程中，由于制造的節(jié)拍不同，前后工序的加工時間長短不一，這造成了大量的在制品庫存，增加了過程的可變性，這種情況怎么解決呢？需要使用到第二種方法，緩沖。

(1)庫存

庫存有緩沖可變性的功能，這是一種傳統(tǒng)的方法。安全庫存就像是一塊海綿墊子，可以減緩變數(shù)造成的沖擊力。我們可以調(diào)整安全庫存系數(shù)，這就是設(shè)定的服務(wù)水平。

越高的服務(wù)水平，對應(yīng)的系數(shù)和庫存也就越高。庫存具有持有成本，所以我們要在成本和服務(wù)水平之間進行權(quán)衡，找到各個利益相關(guān)方都能接受的平衡點。

(2)時間

時間是另一個可以緩沖可變性的選項，很少人會考慮到這點。在物料需求計劃中有時間緩沖區(qū)，例如凍結(jié)區(qū)、泥巴區(qū)和流動區(qū)。

凍結(jié)區(qū)Frozen zone一般為第1-4周，在這段時間里，原則上不能改變已經(jīng)制定好的生產(chǎn)計劃，包括生產(chǎn)數(shù)量和時間，把它們都確定下來，就能提高主生產(chǎn)計劃的穩(wěn)定性。

在客戶下單之后，他們需要遵守等待的規(guī)則，我們可以根據(jù)客戶的重要性進行細分，最重要的客戶永遠享有優(yōu)先安排的待遇，而非VIP客戶可能要等待很長的時間。

用時間來緩沖可變性，讓一部分客戶先等著，同時在不同的客戶群體中動態(tài)地分配等待時間

(3)模塊化和通用化的部件

安全庫存雖然很好用，但畢竟是有成本的，大量的庫存積壓著總令人感到擔憂，就怕哪天突然變成了呆滯庫存，再也沒有人買了。我們要通過更加靈活的策略來改善這種情況，例如使用模塊化和通用化部件的策略。

星巴克咖啡有著4種不同容量的咖啡杯型，分別是中杯、大杯、超大杯，以及你看不到的小杯。

不管是哪種杯型，它們的杯蓋是通用的。麥當勞更進了一步，連玉米杯都用上了飲料的蓋子。

這些餐飲企業(yè)為什么這樣做？使用通用化的蓋子，可以減少了各種尺寸形狀的杯蓋庫存，同時也降低了某款杯蓋缺貨的概率。

這是匯總需求的典型應(yīng)用。原材料，甚至是簡單加工的零部件都可能具有通用性，合并這些物料可以通過Pooling的方式來匯總需求，緩沖可變性。

(4)產(chǎn)能

這種想法是要有額外的產(chǎn)能，以備不時之需。對于生產(chǎn)來說，最大產(chǎn)能通常是理論上最大值的85%左右，因為要考慮到機器維護、人員休息等情況，一般不會滿打滿算地排產(chǎn)。

類似的情況也適用于運輸，卡車只能容納85%的拖車利用率，不會把車輛裝得一點縫隙都不剩。

這種做法也適用于應(yīng)急設(shè)施，醫(yī)院急診室和消防隊，大多數(shù)城市都應(yīng)建造更多的設(shè)施，用于處理應(yīng)急突發(fā)事件，應(yīng)對高峰情況。當然，在一年中的大部分時間里，設(shè)施的利用率并不會很高，但持有靈活的產(chǎn)能或容量是有必要的。

還有一種做法是柔性，設(shè)備可以用于多種用途，人具有多項的技能。面對未來勞動力資源日益稀缺的情況，企業(yè)就要未雨綢繆準備起來，對員工進行交叉培訓(xùn)，讓他們適應(yīng)不同工作需求。

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