你認為的產(chǎn)品合格率真的提高了嗎？

每一個企業(yè)都會定義很多關(guān)鍵的績效指標。(KPI)評估個人、部門或企業(yè)的整體表現(xiàn)。然而，企業(yè)通常在年底評估這些KPI，并在明年提出新的改進目標。在KPI改進的過程中，很多企業(yè)會使用很多管理工具，比如六西格瑪、精益。（Lean）管理，SPC，等等，這需要很多統(tǒng)計原理作為工具，但這不是本文要討論的重點，這里就不贅述了。筆者想從另一個角度討論一些在KPI改進過程中經(jīng)常遇到的問題。

公司定義的一些KPI非常非常明顯，比如財務(wù)報告中的銷售數(shù)字或者盈利數(shù)字。但是，產(chǎn)品達標率、客戶服務(wù)達標率、節(jié)約成本等一些改進指標并不是一目了然的。對這些指標負責的相關(guān)部門是否達到目標，往往會導致公司內(nèi)部的歧義，因為這往往涉及到獎金的分配。

例如，為了節(jié)約成本，一些企業(yè)在年初成立了幾個項目團隊，分別提高了制造業(yè)的各個環(huán)節(jié)的成本，并設(shè)定了目標。這是一個非常好的管理實施計劃。到年底，每個團隊都會報告他們的成果。我曾經(jīng)看到一個企業(yè)，如果把他們所有團隊的成果(節(jié)省的成本)加起來，顯然是不可能獲得的金額已經(jīng)大于或者非常接近企業(yè)的總毛利。更讓人摸不著頭腦的是，一個企業(yè)已經(jīng)完成了每一個子項目指標，但是整個公司的盈利指標遠遠達不到標準。

這并不是說這些項目團隊在做“假賬”。事實上，這種情況非常普遍。有時項目的KPI范圍沒有定義好，有時局部的“改進”錯覺掩蓋了整體問題。例如，一個項目團隊負責從上一財年開始降低設(shè)備的維護成本。

假設(shè)從公司的整體角度來看，希望降低的是“絕對維修費用”：也就是說，去年的維修費用是500萬，今年的維修費用是450萬，這也是預(yù)算的編制。但由于種種原因，項目組專注于降低那些子項目的成本，比如提高維修效率(降低維修人工成本)，從供應(yīng)商那里談判獲得更低的配件價格(降低采購成本)等。而且他們也達到了標準。但年底的賬戶顯示，全年維修費用為560萬元，從預(yù)算的角度來看，并未達到標準。此外，項目組負責降低質(zhì)量成本，質(zhì)量成本涵蓋檢驗費用、維修費用、報廢費用、客戶退貨費用等。到年底，經(jīng)過他們的努力，質(zhì)量成本比上一財年降低了10%。雖然這個群體值得慶祝，但是如果我們仔細分析他們?yōu)榱私档唾|(zhì)量和成本而采取的行動，我們可以發(fā)現(xiàn)他們增加了很多組裝過程和輔助材料，而這部分的增加超過了質(zhì)量和成本的降低，但是這部分成本記錄在生產(chǎn)成本上，而不是質(zhì)量和成本上！

假設(shè)上面的例子還比較容易理解，下面這個案例就不那么不言而喻了。

一家公司測試了他們的每一批商品的達標率。根據(jù)上兩個財年數(shù)百個批號的達標率統(tǒng)計，他們的平均達標率為70.30%。公司領(lǐng)導顯然對這樣的成品率不滿意，所以他們傾注了人力物力來提高成品率。所有行動計劃完成后，第一批成品達標率檢測數(shù)據(jù)顯示為71.23%，似乎確實有所提升。但是他們的成品率真的提高了嗎？你可能會說，原來的70.30%是兩年內(nèi)所有產(chǎn)品的平均達標率，但現(xiàn)在只有一批，很難下結(jié)論。

其實很對。如果他們做了六批，平均值是71.23%，你的結(jié)論會怎么樣？如果測得的六批達標率值是這樣的：770.770.170.72.169.074.371.770.170.

雖然平均值比以前高了，但你可能還是覺得“缺乏信心”，因為你在宣布提高成品率方面取得了成績。但如果六批達標率的值是這樣的：771.770.771.771.771.771.771.7771.771.7771.77

現(xiàn)在，你覺得“自信”夠了嗎？因為同樣的平均值是71.23%，每次都高于原來的平均值。事實上，在統(tǒng)計學中，有一個完整的理論和計算來解決這個問題。達標率是否有所提高，不能通過比較新六批的平均值和原平均值來得出結(jié)論，還要看這六批達標率值之間的偏差。一般至少需要做50批，然后通過計算它們的平均值和誤差值來證明行動確實有結(jié)果。也就是統(tǒng)計學中的充分證明。

在中國傳統(tǒng)文化中，陰陽和諧經(jīng)常被提及。事實上，在現(xiàn)代管理中，我們處處可以看到平衡的必要性。因為上面提到的很多KPI都是像天敵一樣“互相競爭”的，比如想要大幅度增加銷量，如果商品對價格非常敏感，可以通過降價來達到目的，但這樣毛利率就會降低；例如，如果我們想減少庫存，可能會影響及時交付給客戶，降低客戶滿意度。因此，上面提到，我們不應(yīng)該在提高KPI方面展望未來，而應(yīng)該同時考慮這些“天敵”表之間的平衡。

為了避免前面提到的那些問題，我們在選擇改進KPI的行動計劃時，應(yīng)該注意以下幾點：

1．對于改進項目的范圍有明確的概念，范圍不能太大，也不能太小；

2．對于局部改進的項目，一定要有一個整體的想法，就像戰(zhàn)爭一樣，不能贏得一場戰(zhàn)爭而輸?shù)粽麍鰬?zhàn)爭；

3．當KPI得到改進時，應(yīng)制定詳細的行動計劃。這個行動計劃不僅要及時測量KPI，還要測量其他可能受KPI變化影響的參數(shù)。如果發(fā)現(xiàn)任何變化，應(yīng)及時采取糾正偏差的行動；

4．對于上述測量結(jié)果，如果發(fā)現(xiàn)有不同于計劃的現(xiàn)象，應(yīng)及時進行分析，找出根本原因，付諸行動；

5．為了確保KPI真正得到改善，采用統(tǒng)計方法充分確認所取得的結(jié)果；

6．對于已經(jīng)驗證的切實可行的改進行為，要及時補充到流程文件中，使這個KPI在未來不會再回到老路上，并且可以繼續(xù)改進。

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