如何建立可操作的人才評價體系？

核心人才是中國社會經(jīng)濟發(fā)展的第一資源，也是第一個活躍因素。企業(yè)核心人才評價是分析普通人和優(yōu)秀核心人才的過程，稱為核心人才評價體系。核心人才評價是一定階段人才政策導向體系的體現(xiàn)，也是實施人才政策的途徑。

華為任正非提出了一個觀點：如果一個企業(yè)想要生存，合格的人才是關鍵，如果他想成長，評價體系是前提。其核心思想是，如果企業(yè)人員不合格，相應的目標就無法實現(xiàn)，也無法生存。如果不能衡量評價人才，就不能管理，企業(yè)人才評價體系錯誤，就會帶來指導問題。

目前，公司人才評價體系還存在一些問題，

1、這是不合理的。目前，技術職稱和行政職務仍是評價人才的主要手段，文憑和資格在干部選拔和收入分配中仍發(fā)揮著重要作用?！岸嘧錾僮龆家粯印保茈y激發(fā)人才的熱情。

2、沒有系統(tǒng)。有些公司的人才評價只有一兩個方面，還沒有形成完整的人才評價體系。

3、目的性不強。不同崗位的員工也要有不同的評價內容，不能混淆。如果“平等對待”，可能無法突出員工的優(yōu)勢，也無法獲得準確的評價結果。

新易咨詢結合多年的企業(yè)咨詢管理經(jīng)驗，認為可操作的人才評價體系可分為以下四個評價：

1、入職前評價。主要評價是人員的個性特征。入職前評價是對人員能否滿足基本就業(yè)需求的評價，是入職門檻評價。通過對最低就業(yè)要求的評價，可以采用一些人事評價方法，對員工的專業(yè)能力、知識素養(yǎng)、技術素質、個人特點等進行綜合評價，判斷員工是否能勝任工作。

2、工作要求評估，明確員工的個人方向、個人方向、優(yōu)勢和配套責任。眾所周知，員工入職前的最后一個程序是去醫(yī)院體檢，人力資源部也可以利用一些評估工具對員工進行“心理體檢”。性格可以反映人們的心理習慣反應，從一些行為和心理素質可以解釋員工的性格和行為更傾向于哪些方面，員工的優(yōu)勢在哪里，可能更適合什么工作。

3、績效考核，即如何在同一崗位上對能干的人進行更多的評價。在評價指標的選擇上，要選擇符合企業(yè)戰(zhàn)略和目標的易量化指標，遵循“同范圍、同規(guī)格”的原則。對于直接從事生產(chǎn)的員工，負責人應每月統(tǒng)計工作量、質量和效率，并進行評分。對于非生產(chǎn)性員工，評分將根據(jù)他們完成半年工作計劃的程度來確定。

4、價值評價。公司完成上述三項評價后，價值評價是未來組織評價發(fā)展的趨勢。評價指標需要數(shù)據(jù)，但數(shù)據(jù)不能取代決策。它不能自動判斷。關鍵在于評價者想要什么？在評價數(shù)據(jù)的背后，必須有核心價值觀來支撐，這樣才會起到牽引作用，否則只會為了評價而進行評價，從而失去提高組織核心能力的真正意義。

人才評價體系是基于人力資源戰(zhàn)略建立的，人力資源戰(zhàn)略最終服務于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)應定期調查員工對人才評價的滿意度，并調查其公平性。對于評價體系不完善的地方，企業(yè)應及時調整。評價體系的調整包括兩個層次：一是員工的個人層次。當員工的能力和績效增長時，他們應該根據(jù)具體情況增加工資，相反就是減少工資。二是整體評價方案的調整。即公司在制定舊的人才評價體系時沒有考慮到的因素，導致評價體系不公平合理，需要及時改變。

簡而言之，人才評價是企業(yè)發(fā)展的導向，其中入職評價主要解決合格問題；就業(yè)評價，處理在職能力問題；績效考核，處理同一崗位能力問題；價值評價，處理組織核心技能提升問題。

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