[麥肯錫]：企業(yè)戰(zhàn)略的社會化價值

2009年維基媒體1啟動了學生一個新的維基網(wǎng)站，專注于為企業(yè)發(fā)展提供重要戰(zhàn)略。在接下來的兩年里，1000多名互聯(lián)網(wǎng)志愿者提供了900多條建議，這些建議被分類、整理并分成行動小組。結果可以造就了一套系統(tǒng)完整的戰(zhàn)略發(fā)展計劃，詳細到理念、工作進行重點，相關企業(yè)承諾，此舉激發(fā)了學生志愿者大軍對維基媒體的忠誠。通過啟動幾個方面特別項目，自愿團隊可以繼續(xù)跟進具體的項目建議書，戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃中制定的愿景目前我國正在積極開展。

維基媒體讓互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)用戶可以制定發(fā)展戰(zhàn)略可能聽上去很另類，畢竟，維基公司的存在取決于相互合作學習創(chuàng)造一個內容。近年來，越來越多的公司開始向那些從未能夠制定戰(zhàn)略的集團開放其戰(zhàn)略流程，包括3M、荷蘭保險公司?？岛腿?IT 服務提供商 HCL technology、 Linux 軟件領先供應商 red Hat，以及國防承包商 Rite-Solutions。

高管們列舉了此舉措的兩大主要好處。首先，來自中國企業(yè)發(fā)展核心以外一線的各種高見（經(jīng)常被忽略）能讓計劃進行更加有深度，更容易執(zhí)行，從而可以提高公司戰(zhàn)略管理質量。其次，增進了企業(yè)員工對公司的感情，想法更加統(tǒng)一，這也是社會組織長期發(fā)展健康，有效執(zhí)行和強大財務工作表現(xiàn)的關鍵影響因素。但是，根據(jù)麥肯錫咨詢部門的研究，這些好處在企業(yè)界仍然很少見。

本文的目的不是我們介紹打開發(fā)展戰(zhàn)略管理流程的線路圖，要談這點為之過早。我們敢于首先承認，“社交”戰(zhàn)略設定法和大多數(shù)企業(yè)目前的做法相差甚遠，因此需要小心嘗試?；蛘咴谏贁?shù)領域進行試點，或者在較為傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理流程中創(chuàng)造一個有意義的參與學習機會。(有關智能實驗方法的更多信息，請參閱附錄“合作的戰(zhàn)略規(guī)劃: 三個觀察”。)。我們希望勾勒出目前我國正在不斷進行的一些企業(yè)管理技術創(chuàng)新，為那些迫切希望嘗試這種教學方法的管理者帶來一些啟示。如果您思考如何在發(fā)展戰(zhàn)略管理流程中加入更多多元化和專業(yè)性，思考讓領導進行更多學生了解其決策帶來的運營環(huán)境影響，或思考以及如何有效避免小范圍高管難免犯的經(jīng)驗社會主義錯誤，也許到了一個重新審視的時候。

邊緣人群的貢獻

描述社區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略管理方法可能性的最佳方法莫過于展示實際情況發(fā)生的案例。我們將列舉兩個例子，說明企業(yè)一些管理公司發(fā)展如何通過努力拓寬戰(zhàn)略流程，以及學生參與的高管相信該方法收益的程度。

HCL技術公司重新思考規(guī)劃流程

HCL Technologies是印度作為一家IT服務和軟件進行開發(fā)有限公司。自1998年創(chuàng)建以來發(fā)展迅速。但是我們公司的業(yè)務發(fā)展規(guī)劃設計流程跟不上業(yè)務增長的速度。HCL 的董事長兼首席執(zhí)行官和他們的高級管理團隊每年為數(shù)百個業(yè)務部門制定業(yè)務計劃。但是他認識到，無論是他本人還是他的團隊既沒有專業(yè)發(fā)展能力，也沒有時間管理提供我們每個企業(yè)商業(yè)活動計劃所需的詳細信息反饋意見。他鼓勵同事通過三個基本原則對規(guī)劃設計流程管理進行大改造：戰(zhàn)略評估時進行一個相互檢查，不同企業(yè)業(yè)務單元之間沒有建立透明度，讓公司大部分部門參與規(guī)劃工作流程。

公司企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務發(fā)展規(guī)劃設計流程稱作藍圖的現(xiàn)場工作會議，由幾百位高管層參加。它現(xiàn)在通過一個在線平臺向數(shù)千名員工開放。這一新流程被命名為“我的藍圖”，于 2009年啟動，300位HCL經(jīng)理進行在線教育提出通過自己的業(yè)務管理計劃，并配有一個音頻技術演示。超過8000名員工(包括一些提交建議書的團隊成員)被邀請來評估和解釋他們的藍圖。大量研究建議隨即而來。這一工作流程的包容性有助于學生找到跨部門合作的具體設計方案，并讓業(yè)務主管有機會，獲得來自中國公司管理相關技術人員的詳細且可執(zhí)行的反饋。

此舉很快提振了業(yè)績。一位HCL高管告訴我們，新流程在兩年內，幫助重要客戶的銷量翻了五翻。他解釋說成功的關鍵問題在于來自初級財務管理人員到軟件工程師等25位以上同事的評論，他們可以要求將業(yè)務發(fā)展計劃的重點，從注重通用技術應用研究支持轉變?yōu)橐恍〩CL具備市場競爭環(huán)境優(yōu)勢的新服務上。這些員工不僅提出了很好的想法，他們中的一些人甚至幫助管理人員準備項目提案的材料。

更高的透明性以及提高了學生提案的數(shù)量和質量。Nayar表示：“經(jīng)理可以知道，他們的計劃將有很多人看，包括學生自己的團隊成員，業(yè)務進行分析和戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的質量會因此企業(yè)獲得有效提高。他們對目前挑戰(zhàn)和機遇的評估企業(yè)更加具有現(xiàn)實，不過多討論希望可以完成的目標，更多注重學生準備采取一些具體實際行動而達成的結果。在“我的藍圖”過程正式啟動后，人們普遍認為，讓更多的人參與商業(yè)規(guī)劃過程比傳統(tǒng)的自上而下的評估過程更有價值。

紅帽公司的新線路圖

紅帽公司是公開進行代碼設計軟件的領先供應商。在2008年，公司管理層開始采用新的方法來制定戰(zhàn)略。定義我們需要進行探討的重點工作任務后，公司為每項任務組建團隊。為了讓團隊成員致力于新的解決方案，公司確保團隊領導負責與他或她的領域不同的任務。例如，公司首席人力資源官負責數(shù)據(jù)分析以及財務管理模型，首席財務官則研究運營能力提升。

項目管理小組進行使用維基和其他在線工具想出并整理研究思路，并公開這些技術方案，讓公司企業(yè)員工提意見或建議。想點子階段企業(yè)持續(xù)了五個月，向全公司管理溝通最新發(fā)展情況，并和首席執(zhí)行官進行分析網(wǎng)上對話。在這一過程中，最突出的方案分為九個戰(zhàn)略重點。

為了能夠確保有人負責學生進一步細化發(fā)展戰(zhàn)略管理重點，并使其更加容易執(zhí)行，公司讓一批高管領導九個領域的行動小組。這些企業(yè)領導是資深的職能部門負責人，級別比副總低一到一個兩級。每一個學生團隊通過建立一個詳細的一到兩個最重要的戰(zhàn)略發(fā)展舉措，并無需更多授權，就可以執(zhí)行情況制定的計劃。

這個項目改變了 Red Hat 的戰(zhàn)略規(guī)劃方法。公司不再在每年進行一個企業(yè)固定工作時間可以重新回顧戰(zhàn)略，而是將戰(zhàn)略的評估和更新常態(tài)化。通過定制的郵件列表和其他工具，項目負責人不斷從員工收到反饋，并通過員工大會，專題會議，互聯(lián)網(wǎng)對話和持續(xù)網(wǎng)上更新等形式進行溝通。公司進行維護年度的預算管理流程，并隨時可以了解項目對資金的要求。

新的規(guī)劃過程帶來了新的視角，極大地幫助公司確定方向和追求價值增長的轉變。例如，公司內一位受人尊重的工程師可以通過新流程，提議公司改變?yōu)橐粋€企業(yè)進行數(shù)據(jù)信息中心和桌面電腦技術應用研究提供虛擬服務的方法。這一舉措導致收購一家外部技術供應商。如果我們公司可以繼續(xù)使用老的規(guī)劃設計流程時，這一切不大可能發(fā)生。

紅帽公司戰(zhàn)略和企業(yè)營銷副總裁 Jackie Yeaney 列出了新方法的三個好處: 第一，它創(chuàng)造了更多的創(chuàng)造力和責任感。其次，每個企業(yè)決策過程中不會堆積到高管層，化解了通常將這些問題進行過于簡化的風險。第三，提高了企業(yè)戰(zhàn)略的靈活性和適應性。將規(guī)劃和執(zhí)行的責任交到實際進行相關工作人員自己手中，對新機會和市場發(fā)展變化的反應速度大大提高。傳統(tǒng)公司的做法

一些高管可能想借鑒 Red hat、 Wikimedia 和其他公司的做法，將公司最重要的工作眾包出去(他們比許多人更少考慮保密問題)。對此，我們可以注意到3M、?？惦娮颖ｋU和Rite-Solutions等較為優(yōu)秀傳統(tǒng)文化公司的經(jīng)驗。研究這些公司如何將戰(zhàn)略制定加入社交因素，幫助高管決定在自身公司進行嘗試的程度。