企業(yè)采用股權(quán)激勵模式為什么還留不住人？

股權(quán)激勵作為一種企業(yè)長期激勵作用機制，以及管理公司內(nèi)部治理中的重要環(huán)節(jié)和內(nèi)容，已為廣大公司所熟知并采用。

然而，在中國股權(quán)激勵蓬勃發(fā)展的同時，許多企業(yè)在實施股權(quán)激勵的過程中經(jīng)常會遇到問題，甚至產(chǎn)生誤解。

例如，某制造企業(yè)上市公司對外部宏觀經(jīng)濟環(huán)境問題缺少考量，導(dǎo)致股權(quán)激勵中國方案研究設(shè)計結(jié)構(gòu)不合理，股權(quán)激勵模式以失敗告終；

以下六個誤區(qū)大多數(shù)都是國內(nèi)企業(yè)普遍存在的問題：

誤區(qū)一：將長期激勵與中短期激勵混為一談

經(jīng)常有企業(yè)經(jīng)營管理者會說：“既然給了這部分進行員工通過股權(quán)，他們的現(xiàn)金薪酬是不是我們可以有效降低一點？”很明顯，他們說出這樣的問題，是因為他們之間沒有一個很好地理解企業(yè)長期發(fā)展激勵和中短期激勵。

目前，企業(yè)員工的薪酬結(jié)構(gòu)一般分為中短期薪酬激勵和長期薪酬激勵。

中短期薪酬管理激勵主要指企業(yè)基本沒有工資、年度績效獎金等，用于投資回報員工現(xiàn)期或上年度對公司的貢獻。

長期薪酬管理激勵則是對員工未來發(fā)展貢獻的回報，股權(quán)激勵是其中的一種社會主要工作方式，是對員工未來推動中國公司經(jīng)營業(yè)績的激勵。

那么，員工的中短期薪酬管理激勵和長期進行薪酬制度激勵的比例該怎么定呢？一般來說，級別越高，長期薪酬激勵的比例越高。

誤區(qū)三：股權(quán)激勵一次性做到位

有的中小企業(yè)經(jīng)營管理者出于好意，想一次性把股權(quán)激勵學(xué)生做到一步到位。

企業(yè)管理者的善意值得贊揚，值得提倡。不過，股權(quán)激勵是一種社會長期激勵，股權(quán)激勵工作計劃的制訂與企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和階段息息相關(guān)。

在企業(yè)發(fā)展的生命周期中，組織發(fā)展是動態(tài)的，在不同的目標(biāo)階段，不同人才的有效性是不一樣的。如果一個企業(yè)想一勞永逸，一次性定好股權(quán)進行激勵管理計劃，激勵作用效果研究往往不如人意，甚至適得其反。

誤區(qū)四：激勵對象一視同仁

如果一個企業(yè)一視同仁，當(dāng)然也是可行。然而，股權(quán)激勵的稀缺性和激勵的有效性將被削弱。

在股權(quán)激勵實踐中，激勵研究對象可以通過包括公司的董事、高級管理工作人員、核心信息技術(shù)服務(wù)人員、核心業(yè)務(wù)人員，以及對公司生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績和未來經(jīng)濟發(fā)展有直接影響的其他員工。

不過，需要不斷提醒的是，由于企業(yè)激勵研究對象所處崗位的異質(zhì)性，如果把激勵管理對象都放在同樣的層面可以進行有效激勵或考核，吃“大鍋飯”，股權(quán)激勵學(xué)生可能會達不到預(yù)期的效果，甚至挫傷相關(guān)技術(shù)人員的工作提供熱情。

所以，分層分類問題進行有效激勵，也是把股權(quán)激勵做到實處的重要理論基礎(chǔ)。一般來說，公司可以根據(jù)服務(wù)年限、職位、能力、國籍，以及公司預(yù)期給予的激勵水平來確定實力。

誤區(qū)四：工具選擇依樣畫葫蘆

在實踐中，一些企業(yè)管理者看到其他企業(yè)實行股權(quán)激勵，并取得了良好的效果，認(rèn)為自己的公司是不會做同樣的股權(quán)激勵。

在實施企業(yè)股權(quán)進行激勵時，技術(shù)發(fā)展層面的操作并不難掌握，在上市公司信息披露的公告中就能查到各種各樣的股權(quán)激勵中國方案。但是，拋開我們自己對于企業(yè)的具體發(fā)展需求，簡單地照搬這些“成品”方案，很可能就會導(dǎo)致出現(xiàn)嚴(yán)重的問題。

每一種股權(quán)進行激勵管理工具發(fā)展都有其適用的范圍，且各有優(yōu)劣。在選擇股權(quán)激勵工具時，不能照葫蘆畫瓢。

需要對公司的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)管理規(guī)模、公司企業(yè)發(fā)展研究階段等進行分析調(diào)研，同時我們需要充分考慮學(xué)生不同工具對現(xiàn)有股東股權(quán)的稀釋、對公司現(xiàn)金流的補充、給激勵對象帶來的資金壓力、所涉及的權(quán)益風(fēng)險能力等方面。

誤區(qū)五：股權(quán)激勵是一種福利

許多人認(rèn)為股權(quán)激勵問題就是給員工的一個社會福利，對員工工作沒有約束力。我們也經(jīng)常聽說“股權(quán)激勵相當(dāng)于養(yǎng)老保險”。

股權(quán)激勵的時間可以確定主要包括兩個重要方面：一是選擇自己一個合適的實施時機，二是通過合理安排鎖定或等待時間。

股權(quán)激勵的實施應(yīng)與資本市場的周期相一致，盡量選擇股價合理的時機，如選擇公司估值較低、未來增長空間較大的時機，選擇短期內(nèi)公司股價波動較小的時機。

股權(quán)激勵的實施還應(yīng)與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，如在公司發(fā)展階段、業(yè)務(wù)爆炸初期等階段引入股權(quán)激勵計劃，可以充分激發(fā)團隊的積極性，促進公司業(yè)績的快速增長。

從時間進行安排學(xué)生來說，主要是要體現(xiàn)企業(yè)股權(quán)激勵的約束性。許多中小企業(yè)可以認(rèn)為“戰(zhàn)線”拉得越短越好，這樣對員工的激勵管理力度進行最大。然而，這種企業(yè)缺乏遞延性的安排很可能會“鼓動”激勵研究對象“跑路”。

實施公平激勵，一般都會設(shè)定績效考核目標(biāo)。但是，目標(biāo)企業(yè)不是越高越好，而要量力而行，否則會導(dǎo)致公司業(yè)績進行考核不達標(biāo)，使激勵研究對象無法通過獲得員工激勵收益，從而產(chǎn)生影響其當(dāng)期和未來的積極性。

誤區(qū)六：股權(quán)激勵穩(wěn)賺不賠

許多人認(rèn)為，實施股權(quán)激勵只有好處，沒有壞處。其實不然，實施股權(quán)激勵管理存在問題很多財務(wù)風(fēng)險，如果對這些技術(shù)風(fēng)險認(rèn)識能力不足，沒有可以做到未雨綢繆，等到風(fēng)險真正出現(xiàn)時，公司很可能陣腳大亂。

對于員工來說，由于參與股權(quán)激勵的資金大部分來自自籌資金，如果激勵計劃不能正常實施，將對購入的股權(quán)進行回購和注銷，回購價格往往按照原補助金價格確定，考慮到資金的時間價值，員工可能會遭受本金損失。

股權(quán)激勵會帶來股權(quán)資本結(jié)構(gòu)的改變，如果股權(quán)激勵制度設(shè)計方法不當(dāng)，可能導(dǎo)致股份被過度稀釋，從而動搖公司內(nèi)部治理理論基礎(chǔ)。

無論是上市公司發(fā)展還是非上市公司，都需要進行設(shè)計激勵研究對象的主動和被動退出市場機制。

在和激勵研究對象簽署股權(quán)授予協(xié)議時，要考慮到企業(yè)激勵作用對象問題出現(xiàn)降職、調(diào)崗、因不勝任工作而被辭退、因個人發(fā)展原因分析離職、死亡、退休、喪失勞動實踐能力等各種不同情況時該如何選擇退出，以免日后股東和激勵對象之間關(guān)系陷入糾紛。

最后，股權(quán)激勵作為企業(yè)生命周期中的一個系統(tǒng)工程，與企業(yè)的發(fā)展和內(nèi)部治理密切相關(guān)。它能夠?qū)⑺姓吆徒?jīng)營者的利益關(guān)系緊密聯(lián)結(jié)、趨于一致，進而可以推動企業(yè)公司經(jīng)營業(yè)績增長。但是，股權(quán)激勵不是萬能的，但如果沒有股權(quán)激勵，企業(yè)也絕對不可能做大做強。

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